宋恭源　以簡搏繁壯大光寶

熬過三十個年頭有多難？台灣上市的電子類股共有二八九家，活過三十年的，只有三十家，光寶就是其中一家，而且還是電子類股的「天字第一號」，代號2301。

　二○○四年《天下雜誌》一千大調查，光寶排行第十一，營收九九六．七億，稅後獲利七十二．八億，而集團營收則高達一五八六億，「今年會是光寶最好的一年，」光寶科技執行長林行憲信心滿滿的說。
　不僅如此，光寶集團旗下的閎暉、建興、光寶，分別生產手機按鍵、光碟機、LED（發光二極體）等，也都是台灣的第一大。
從車庫發跡

　回顧光寶三十年，光寶董事長宋恭源平靜、有感而發地說，「事實上我們滿幸運的，光寶在過去二十九年，不管景氣好不好，沒有一年虧過錢，而且平均每年都以超過二○％的比率在成長。」
　一九七五年，原本在台灣德州儀器LED封裝部門擔任工程師的宋恭源，因為德儀退出LED產業，而與兩位同事，現任光寶副董事長林元生、吳安豐等初生之犢出來自立門戶。光寶從中和一間由車庫改建的小公寓發跡，發展到現在擁有佔地三千坪，高二十三樓的營運總部。「我們當初沒想到會做到現在這樣的版圖，」林元生說。
　業界也很津津樂道光寶的創業三劍客，至今依然共處於同一創業平台上。
　三十年來，光寶雖然看似安穩地度過了景氣的起伏，也歷經從高科技產業到現在被歸類為傳統科技業的過程，在光鮮外表的背後，光寶一路走來並不是平順無波。
　一九九九年，光寶的營運總部動土的同一年，光寶併購當年虧損五十七億的致福公司，這決策可說是宋恭源事業及人生的最低潮。
　「因為致福的複雜程度比當初評估的大很多，」宋恭源說。致福原來的產品過多，因此，光寶入主致福後，即著手進行瘦身計劃，前後耗時將近兩年。
　宋恭源大刀闊斧將致福的各事業群分別切割，將原致福的網路產品事業移交給億訊科技，電腦事業群併入源興科技，通路業務也獨立出去，將原本七個事業部精簡到只剩下通訊事業部。修剪後的致福，獲利也轉虧為盈在二○○一年小賺一億，但已讓光寶投入超過三十億的現金。
併致福，錯誤的決策？

　如果時光倒流，宋恭源承認，他應該就不會做出相同的決定。「即使最後把致福救起來了，但是花的資源、心力及時間，實在是太多了，」宋恭源原本就低聲、平穩的說話聲調，更逐漸降低。
　光寶科技新事業發展事業群總經理廖學福也觀察，「我想他最難熬的大概是併購致福那一段吧！致福比他想像中問題更多，他其實可以放棄。」和宋恭源因為學習打坐而成為莫逆之交的前環保署署長，現任國家政策研究基金會執行長蔡勳雄也感覺，「這個決策是他人生中的挫折，但他還是很冷靜的處理。」
　另外，二年前的光寶也因為四合一案，公司一度陷於愁雲慘霧之中，不論對內對外，都是紛擾不斷。因為為了財務的透明度及經營焦點的考量，法人一致都不看好，造成即將四合一的光寶、源興、旭麗、致福等四家的股價一路狂跌。以光寶為例，從消息公布後，六月的高點約三十七元，到合併基準日前，股價曾低到只剩二十三元。
　既然如此，為什麼還要進行四合一？
　雖然外界認為光寶四合一後像在煮大鍋飯，產品發展看似沒有焦點，但是，「光寶是想塑造出一顆閃亮的星星，讓人不看到它也不行，」林行憲澄清。
　三年前，惠普、ＩＢＭ、戴爾等國際品牌大廠，開始實行的網路競標，讓四合一的種子在宋恭源腦中萌芽。林行憲提到，網路競標讓競爭廠商都非常情緒化，眼看得標價格一億一億的往下殺，已經沒有空間可以擠壓，意味著將來微利時代將會來臨，就在這時候，宋恭源開始思考是不是該進行四合一，壯大企業規模，讓客戶能一次購足。
　四合一期間，對內的難題，除了致福因為換股條件最差，所以抗議的也最兇之外，光寶最大的難題，還在於建構溝通的平台。
　首先是把做事的流程變為一致。宋恭源認為，這就像一邊走象棋，另一邊是玩跳棋，大家各自玩得很好，但是兜在一起，就玩不起來。
　在這樣的考量下，光寶花了一年多建構溝通的電腦平台。光寶的營運總部內，有一個他們最引以為傲的「戰情室」，一個十五坪左右的小房間，掌握全世界。戰情室內，半圓型桌子圍著由六面ＬＣＤ顯示器併成的大型螢幕，正顯示著光寶上個月的營收達成率、各事業群的目標達成率、稅前盈餘等財務數子及圖形。每天晚上十點開始一直到隔天的早上八點，全世界的業務、財務資訊都會彙整到這平台上。「在這平台裏，大家就能夠根據相同的資料及數字講共同語言，」宋恭源說。
　走過陣痛期，現在，宋恭源敢說絕大部份的人都覺得「還好當初有做這件事。」
　因為，今年光寶四合一的綜效逐漸在顯現。首先，是供應商的數量，從六九六家減為三七五家，讓光寶今年第一季的營業費用率，由去年同期的八．一％，下降為五．二％，獲利從一五．六億成長到二二億，增幅達四二％。
　併購致福以及之後的四合一，宋恭源都在和自己打仗，也靠著堅定的意志力打完。
　在溫文儒雅的外表下，宋恭源有一種堅定的特質。廖學福舉例，一九九八年十月，源興因為經營不好，準備要增資，但源興當時股價才二十多元，卻是以三十元做增資，造成在市面上買都比增資的價格還低，所以沒有人認股，最後宋恭源用自己的錢花了約十八億全部認下來。「如果沒有很堅定的意志及決心，是不可能做這種事的，」廖學福很佩服的說。
　不論是值得歡欣的三十週年，亦或併購致福及四合一的煎熬，帶領光寶三十年的宋恭源，始終喜怒不形於色，仍是一貫的平靜、低調，從他臉上看不出特別的喜悅或不耐。
　「他很低調，各種事情在他看起來都很平常，光寶三十年了，他真的覺得這沒有什麼，」和宋恭源相處十八年的廖學福說。
　今年六十二歲，有著兩道長長的濃眉，慈眉善目的宋恭源，看起來就像修練多年、道行高深的道人。事實上，平常只要抓到任何片斷時間，他都會雙腿盤起，開始打坐，整理心緒。「沒有事的時候就會打坐，就像開會時別人講話，我只是聽的時候就會打坐，」宋恭源說。
　打坐讓宋恭源一如他的外表，內斂、又深藏不露。「宋先生是一個很深思熟慮、思考很深的人，」林行憲形容，「就像孔明一樣。」
打坐中悟出的智慧

　光寶的新任財務長及發言人林群就很佩服宋恭源深思下的智慧。「每次開會，宋先生最厲害的就是拿捏什麼時候講話、什麼時候該離開會議室。」因為在沒有共識、還在互相指責時，他就會適時的走出會議室，「他已經到了爐火純青的境界了，」林群說。
　從一個在中和的小公司開始，到參與的事業將近百家，一直到集團四合一，「都是宋恭源深思後的決策，」林行憲說。
　勤練打坐已經將近二十年的宋恭源，說話一向簡短，但說到打坐，話就明顯多了點。
　打坐幫助宋恭源思考。「我們的心就像一顆明珠，如果心念不亂，就像明珠沒有沾塵，自己就會發亮，會比較有智慧，」宋恭源滔滔不絕的解釋，他認為，打坐就是把心念掌握住，不要讓腦筋一直發念。剛開始，人的心像隻猴子一樣，到處亂跑、亂跳，而打坐最大的好處，是可以讓腦袋裏的雜波減到最低，人也因此能享受平靜，在這種境界下，自然對事情的了解及研判會比一般人更容易專注，更容易了解事情的真相，可以做出比別人更好或更對的決定。
　以四合一為例，「大家覺得四合一只是個念頭，但事實上這念頭醞釀的過程很久，這件事情點點滴滴的好或不好，都徹底想通，最後決定這真的是一條需要走的路，而不是一種浮動的情緒或思維，」宋恭源娓娓說出。
　不僅宋恭源深刻感受打坐讓他思緒清晰，有助判斷，旁人也感受到打坐對他的影響。
　打坐或多或少改變宋恭源的脾氣。「以前脾氣很兇，大家都怕他，」蔡勳雄哈哈大笑說，打坐之後，心念比較不會受到情緒影響。一位已離職的員工也回憶，「二十年前，宋董屬於兇悍型的人，我們很怕他，現在聽說好很多了。」
　現在，鐵漢也有柔情、感性的一面。兩個月前，因為光寶的ＰＤＡ產品部門表現不佳，宋恭源和該事業部開溝通會議，過程中，談到當年創業的艱苦，也談到執行長林行憲願意從制度完善的台灣德州儀器來到還在草創的光寶集團，「說著說著，宋董一度哽咽講不下去，」光寶移動式數位系統事業部協理王臣名也深受感動的說，「宋董是勉勵我們，認為事業是我們自己的，自己就要設法將它做起來。」
以簡搏繁，反璞歸真

　打坐訓練出來的專注，讓宋恭源凡事簡單。「事實上只有簡單，才有機會反璞歸真，簡單，是最容易看到事情本來面目的方法，」宋恭源接著說。
　面對一千多億的集團，旗下將近一百家的轉投資，他如何有條不紊的管理如此複雜的組織體？
　「宋董的特色就是以簡搏繁，」林行憲歸納。
　宋恭源解釋，這當中最需要機制。就像是下象棋，將士相、車馬炮及兵卒，讓每個人各司其位，要把每個職層、每個職務中的人，各自工作的責任及範圍理得很清楚，「這樣大家才不會亂掉，」他說。
　從前是宋恭源祕書的光寶公關經理何富美回憶，第一天上班，就買了很多文件夾準備將資料歸檔，但宋恭源卻要她統統回收或銷毀，「如果我要，就去問每個主管就好了，不需要一樣的東西一堆人在存，」何富美學著宋恭源的語氣說。
　「你看他桌子都很乾淨就知道，」林行憲也觀察說道，因為宋董很授權，只要抓幾個重點，就可以很簡單。「他知道只要幾個重點抓出來，所有事情都能抓住，這就是他的簡單，」廖學福說。
　和宋恭源一起打拚三十年，現在已經淡出光寶經營的林元生也認為，宋恭源的個性就是話少，但他看事情很精準，話不隨便講。
　「雖然他講話很簡潔，要言不繁，但簡單背後，他不知道想了多久，」蔡勳雄說，這也反映出他的深思。
　生活上，宋恭源也奉行簡單哲學。宋恭源平常的休閒是爬山、打坐、看書，而這三件事總是會和蔡勳雄一起，蔡勳雄說，「老宋生活真的非常簡單，我常笑他，公司一年已經上千億了，但如果要好好享受吃一餐好的，他還真的不會。」
　低調及沉穩的作風，讓宋恭源在一干高科技電子老闆中，明顯缺少了「鮮明的個性」，也不夠活躍。好友蔡勳雄也常對宋恭源開玩笑說，走在路上，人家不會知道他是一年一千多億企業的大老闆。
　即使早已經躋身千億俱樂部，但光寶給外界的印象始終模糊不清，就像董事長宋恭源一樣。
　四合一，可說是光寶歷史上的重要里程碑，但這項「美意」，投資界卻不給面子。群益證券副總裁曾炎裕認為，現在看來光寶的營收、獲利都勉強達到綜效，但也有後遺症，就是光寶現在多產品線的經營，易造成投資實際上的盲點，很難評估它相對的價格在哪裡。
面貌始終模糊

　「光寶是很便宜，但就不曉得要買的原因是原本旭麗那塊還是光寶那塊？」曾炎裕說，「光寶現在還沒有提升到成為可以打星星的重點公司，大家只覺得這公司還不錯，然後就沒了。」
　林群也說，「研究我們是有點難度，因為要一次了解七個產品的人也不多。」
　廖學福卻不以為意地認為，公司還要看長期，三十年還不夠長，世界級的大公司都是五十、六十年的，哪有單一產品的公司？
　今年初，光寶定位自己在光電零組件業之後，情況似乎好一點。林行憲說，從合併後到現在，法人持股已經由九％左右上升到二二％。
　以往只強調對內溝通的情況也在轉變。去年十二月，宋恭源找來林群擔任公司的財務長及發言人，希望借助林群同時具有理工、管理、財務，又曾為法人的背景，協助調整企業的體質及形象。「主要還是覺得要讓投資者、法人及社會適度了解我們的情況，把真實的情況讓大家知道，」林元生說。
　未來，宋恭源將眼光放在前面。他認為，現在想的不是三十年一路走來的甘苦，而是未來五年、十年，光寶會變成一個怎樣的公司，在什麼時間才能真的讓光寶成為營業額百億美金以上，獲利率是業界優等生的一家世界級卓越企業。
　始終老神在在，突顯不出霸氣的宋恭源，在四合一之後，下一步還要出什麼招？ ■