勇氣

勇氣就像是人的肌肉，愈常鍛鍊就愈強健。我有時會很憂心，社會集體將因為太少使用勇氣，而失去勇敢的能力。群眾不再要求領導者勇敢，領導者感受不到群眾壓力。惡性循環下來，太多公、私部門的領袖將會鬆懈，缺乏善盡自己職責需要的勇氣，甚至會把私人利益擺在公眾利益之前。

勇氣是關鍵性的品格

　這是一個嚴重的問題，因為勇氣是一個關鍵性的品格，必須先有勇氣才能衍生出領導者應具備的其他美德：誠實、正直、同理心與人性化。簡單地說，缺乏勇氣不能成為領導人。
　缺乏勇氣不單單是政治人物的問題，問題是，政治人物的錯誤會變成美國全國典範。因為質疑伊拉克有毀滅性的武器而出兵，事後證明是錯誤的，但我不確定有任何人因此誤判而受罰。同樣發生在虐囚案，雖然虐待伊拉克人質的士兵被告上法庭，但他的上司沒有人因此辭職。沒有任何人有勇氣站出來說，這是我的錯，我該辭職。
　當沒有人願意為錯誤負責，或有太多人分攤錯誤，結果人人有錯，無人負責。這種風氣一旦形成，要治理這個國家會愈來愈難。
　在商業世界也有同樣的現象。美國企業的信譽正受到嚴厲的挑戰，背後的原因是太多企業負責人沒有勇氣告訴大眾真相。許多企業負責人紛紛自肥，只為了自己的利益，讓貪婪與自私自利成為主流。
　沒有了勇氣，所有美德都是脆弱的。邱吉爾曾經說，勇氣是人類第一優先品質……，因為它保障了其他。這是為何我如此強調勇氣的原因。如果沒有勇氣，即使價值觀正確，到最後都會沉淪。
沒有人天生是懦夫

　何謂勇氣？十八世紀，以激烈手段結束南北戰爭的北軍將軍謝爾曼（Williams Tecumseh Sherman）認為，勇氣是一種能夠偵測危險，又有意志力橫渡難關的完全敏感度。我覺得這只是一部份。在我看來，勇氣應該來自心裡真摯的，對於愛、榮譽與責任感到認同，因此而衍生力量，解決問題。
　關於勇氣的定義各個不同，但可以確定的是，恐懼絕對是勇氣的反面。當勇氣存在，恐懼一定是對應的另一面。單純受折磨不是勇敢，因為對抗自己的恐懼而感到痛苦，才是真正的勇氣。人唯有心中堅信一些價值，才能超越恐懼。所以勇氣並非無懼，而是在恐懼威脅下釋放出的能量。
　愛是勇氣的必需品。就是因為你熱愛、堅信某些價值，遠遠勝過生命，才變得勇敢，激發出能量，達成你認為不可能做到的使命。
　你的勇敢一定會被你所在乎的人珍惜。你的孩子將從你的身上，學到無所畏懼、無所保留，他們也會變得勇敢。
　每個人一定都會有些恐懼。其中一個恐懼就是我們必須對抗會恐懼的自己。千萬別讓恐懼征服你，讓你自以為太軟弱。別忘了，恐懼是你衍生勇氣的機會，而非證明你是懦夫。沒有人天生是個懦夫。相反的，每個人都有勇敢的可能性。
　（原文作者約翰．馬侃）
勇氣個案一：
九一一調查委員會主席湯姆‧基恩
給我真相 其餘免談

　在華盛頓，風聲傳得特快。二○○二年底，當新聞才播出湯姆．基恩（Tom　Kean）將出任九一一真相調查委員會主席，人在紐澤西家中的基恩已經接到兩通來自國會友人的電話。第一通電話警告他：如果你把這件事做對，沒有人會喜歡你。因為你必須說實話，華盛頓沒有人渴望真相。五分鐘後，第二通電話來了：總統是要讓你下地獄啊！
　共和黨員，前紐澤西州官員，和藹可親的基恩，臉上總是掛著令人卸除武裝的微笑。他是共和黨裡少數能獲得兩黨尊重的政治人物。
他無視朋友的警告，接下這個任務。他腦海裡思考的不是會失去多少達官貴人的關係，而是九一一攻擊中困死在世界貿易中心雙塔裡，朋友的面孔。他們都是無辜百姓，許多甚至是基恩的鄰居。「這件事在北紐澤西州，我住的地方影響太大了，」他說，「我就是不能放著不管。」
　擔下這門差事只是個開始，更劇烈的批評接踵而來。基恩擔心整個委員會會陷入政黨之爭而紛擾不休，於是他不顧共和黨的反對，堅持「明辨是非的價值觀」是委員會主軸。即使預算遭到白宮百般阻撓，但他依舊沒有屈服。
　他認為，無論如何，委員會可信度得接受公評。這表示，不論何時，委員會的運作必須攤在陽光下。也因為九一一受難家屬協會的強烈壓力，基恩決定進行公開的聽證會，一路公布十七份報告。「為了讓資訊曝光，我們願意承擔風險，」他說，「唯有把所有資訊都公布，媒體就不能再漠視它。」
　基恩相信他已經掌握住委員會的目標。「我的原則是，掌握底限。委員會的底限就是能調查所有的事，能跟每個人交談，」他說。
勇氣個案二：
成衣大廠Gap
揭開黑箱 勞工也有出頭天

　五月十二日，成衣大廠Gap公布的一份報告，跌破整個美國企業界與抗議份子的眼鏡。在第四十頁，「社會責任報告」中誠實地詳述，年營收六十億美元的Gap，三千家代工工廠的問題。這些橫跨中國、非洲、印度與中南美洲的下包工廠有的薪水超低，有的不重視員工健康，有的工業安全有瑕疵。針對這些問題，Gap決定要從一三六家工廠撤單，對一百家未符合勞動標準的企業，減少下單，要求改善。
　報告裡揭露的問題不是新聞，令人感到詫異的，是Gap竟然把問題公諸於世，並積極回應的勇氣。「相較於過去的黑箱作業，現在我們有個窗口可以監督企業如何改善，」抗議人士，同時也是企業社會責任組織負責人的麥克隆認為，「這會使其他同類型企業，大感壓力。」
　這種勇敢的態度是漸漸演化而來的。這份社會責任報告，正是為了回應股東對透明度的要求。不同的是，一般公司通常只是寫寫行為準則，希望能應付一下，躲過抗議份子的雷達。Gap反而揭開神秘的面紗，直接承認努力還不夠。
　「透明化意味著，我們必須願意回應更多批評，」首席行政與稽核長卡斯特說，「我們知道，單單公布這份報告，不會得到好名聲。相反的，後續而來的事更複雜。」
　卡斯特身材嬌小卻活力無窮，她思考快，說話快，連眨眼睛都快。在Gap工作十三年裡，她處理過無數抗議事件。她常常很沮喪，因為她覺得血汗工廠的抗議者並不了解，公司已經做了的事。
　「我們的回應是被動的，整個產業的回應都是被動的，」Gap全球副稽核長漢可說，「身為一個公司，我們真的需要認真思考，社會責任該怎麼做。」
　Gap同意批評者的說法，除了公布報告，的確還有許多事要做。在五月十二日的報告裡，他提出要帶領同業，一起設定產業標準的宏願。現在，大家都在觀察Gap會怎麼做。
勇氣個案三：
泰科電子（Tyco）
掃除積弊 挽救破產危機

　二年前的七月早上七點半，新任泰科電子執行長布林第一天上班。他走進曼哈頓城中的總部大樓，搭電梯登上四十三樓，辦公室寂靜無聲，直到上班時間，「沒有任何人，」他回憶著。
　那是布林在泰科唯一享有的寧靜時光。因為從那個早晨之後，布林就捲入了一連串偵查、解僱、組織重整、財務難關與董事會戰鬥的「漩渦」裡。「一連串不斷爆炸的驚喜，」他形容，「每一天當你打開報紙，就看到公司又有弊案，被蹧蹋一次。」
　有很長的時間，「檢調與證交所蒐證人員甚至比我們公司的經理人還多，」他形容。
　從先前摩托羅拉董事長高位，布林跳入的泰科風暴是：泰科前任總裁科茲洛斯基被控侵占公款，公司陷入破產邊緣，整個公司的名譽大壞。事情來得又急又趕，布林得掌握時效把公司拉離死亡漩渦。
　布林決定第一步，得先清掉有問題的人。前執行長時期的財務長史瓦茲終於在九月同意辭職。之後，公司控告史瓦茲造假帳，把他與前總裁一起送入監牢。布林也另外開除了一些人，這些人都是不願意誠實告訴他，到底發生了什麼事。「我把泰科想成，是一家資產三六○億美元的全新公司，」他說。
　布林另一個勇敢的創舉，是更換所有董事。這樣的舉動，在泰科這種規模的公司非常少見，更何況這個董事會還是把布林請來的人。一些公司治理專家認為，站在經營政策延續性的角度，這不是一個好的做法。但布林主張，需要做個大掃除，才能讓外界肯定，泰科電子即將改頭換面。
　除了人事，財務也是個大問題：雖然泰科本業不錯，但醜聞使得投資人、銀行對公司完全失去信心，現金週轉很困難。布林決定不能申請破產，因為一旦申請破產，所有投資人將血本無歸。
他決定採取透明化的策略，他組成了一個小組，決心把公司的財務黑洞挖乾淨，公布出來。這個小組查出公司總共有二一五○個隱藏的會計獨立分錄，前後重編資產負債表三次。因為透明度增加，去年泰科順利籌募到四十五億美元的資金，度過破產難關。
勇氣個案四：
男鞋精品艾倫‧愛德蒙斯
看長不看短 拒絕外移

　史托倫沃克是生產高價男鞋品牌艾倫‧愛德蒙斯（Allen– Edmonds）的公司總裁、董事長與大股東。這家公司是美國本土少數還在運作的鞋廠。
　當美國市場上，超過九八％的鞋是由外國製造，獨立對抗這股大潮流的史托倫沃克常覺得有點孤單。今年初，他獲頒「使美國更好」大獎。甚至有人稱他為美國勞工的救星。
　但是別被這些稱讚愚弄了。當然，在外包風潮中，史托倫沃克堅持工作不外移，是工運人士的範本。但對他而言，他堅持把鞋子留在威斯康辛州七百人的工廠生產，可不是為了什麼抽象的主義。他的理由，只是想做雙好鞋子而已。
　「我只是想追求高品質而已，跟什麼對抗外國工廠一點關係也沒有，」六十四歲的史托倫沃克說。
　他拿起展示間的一雙鞋，指出這雙鞋的獨特織法，有別於其他競爭者以黏膠縫合，他們以皮革條縫合鞋面，如此可以減少腳的壓力，穿起來更舒服。
　然而，堅持這項傳統織法，並不表示這家八十二年的老鞋廠不懂創新。去年，史托倫沃克投資超過一百萬美元改善製造流程，把老舊的生產線改善為無庫存、有效率的系統，每雙鞋的成本可以降低五％。
但是史托倫沃克真正不外移的理由，還是因為放長眼光的思考。營運長伯明罕坦承，雖然新系統可以節省五％成本，但如果移到中國大陸生產，成本可以節省六成。決心不外移，「因為他知道這可能太短視了，」他說。
　願意犧牲短期，放長線來看，這就是史托倫沃克展現出的勇氣。
勇氣十五問
一問：勇氣是什麼？

　《奇葩與怪傑》作者，南加大領導學院創辦人及教授班尼斯（Warren Bennis）答：這是一個跟心有關的字。在法文裡，勇氣的字首（coeur）就是心。所以一定要記得，勇氣不是來自腦，不是縝密計算後的決定，而是來自打從心裡衍生出的一種力量。
　以星巴克創辦人蕭茲為例，蕭茲決定開拓國際市場時，幾乎所有顧問分析與研究都不贊成。他打電話給我。他說，「我想做一些事，但生平第一次，幾乎所有高階主管都反對。怎麼辦？」我的回答是，「問自己，你的意志有多堅決？」我幾乎可以聽到電話那頭蕭茲的笑聲。所以我建議他，跟著心走吧！這是一個做出勇敢決定的方法。
　《引爆變革之心》作者，哈佛商學院教授科特（John Kotter）答：我認為勇氣是打從心底認同某種想法，衍生出來的產物。請注意，必須是打心裡認同。這些想法包括企業經營的願景、人生觀與是非原則等。當人們不只在知性上認同這些價值觀，而是主觀上真的認同時，就會衍生出勇氣。當你認同程度愈高，力量就愈強，即使短期內有損自己的利益也在所不惜。通常這時人家就會說，「哇！你真勇敢。」
二問：如何判斷你的堅持是一種勇氣，而不是愚蠢而魯莽？

　班尼斯答：這事教科書從沒有標準答案。就像二次世界大戰諾曼第登陸，挑了個六月六日，天氣超壞的D-Day。其實六月五日天氣已經很壞了，六日的天氣也不太好。但有誰能下判斷，等一等天氣真的會變好呢？
　天底下沒有一種東西叫做安全的風險。勇氣與風險本身就是矛盾，因為勇氣的另一面就是風險。只有不期待風和日麗，才有可能勇敢。
三問：勇氣是先天的還是後天的？

　科特答：當然有可能是天生的，只是我懷疑。就像好的領導風格一定與你過去遇過的人，與你被教導、被鼓勵的經驗有關。
　如果你是一個公司的中階主管，想想你的長官如何要求你展現良好的領導風格？或者，公司在引導你到另一個方向：超時工作、迴避挑戰，人人都覺得領導是老闆的責任？
　如果整個社會不期待人們展現領導力，人們也不覺得應該如此，領導者怎麼可能被培養？
四問：人要如何準備，才能變勇敢？

　《九個不朽的領導傳奇》作者，華頓商學院領導與變革管理中心負責人尤辛（Michael Useem）答：把受損太空梭阿波羅十三，平安開回地球的太空人卡瑞茲有句經典名言：失敗，沒得選擇（Failure is not an option）。在危急狀態，還能保持自信，就是因為他有足夠的經驗。因為他與太空總部每個人都有默契，他知道太空梭回航的軌道。有這些準備，卡瑞茲才能如此勇敢。
　如何為未來的挑戰做準備？軍隊常用的「勤務後檢討」（after- action review）是個好方法。我曾經遇過一些企業家，真的會在每個週末，靜下心來想一想：過去這個星期做了哪些決策，遇到哪些阻礙，哪些事可以有不同的做法，哪些經驗可以供未來參考。
　第二個可行的方法，是常常讓自己置身於不熟悉、不舒服的情境。如果每次可以讓自己做事有三g﹪的不同，一次一次磨練下來，就能承受巨大的壓力。
五問：罪惡感能夠產生勇氣嗎？

　哥倫比亞大學商學院教授費納（Michael Feiner）答：當個懦夫會不斷地侵蝕自我。所以無論如何，練習自己的勇氣。設法讓自己覺得，除非我瞎了！否則有勇氣說「不」，一定比較開心。如果你沒有勇氣解決問題，你就會變成問題的一部份。
六問：人能夠假裝自己很勇敢嗎？

　尤辛答：勇敢當然是件好事，但如果勇敢是捏造出來的，身邊的人一定感覺得出來。到時候，人家一說，﹁真假！﹂這樣你的可信賴度反而降低了。
　想想南非民權領袖曼德拉。二十七年的牢獄生涯，外人很難理解他所受到的打擊。雖然他從未放棄南非成為多種族共治的理想，但我也不會天真以為，曼德拉能永遠如此樂觀。我相信，在他最無助的時候，他也會對理想感到懷疑。關鍵是，掌握樂觀的感覺，只要你相信你的理念，堅定地告訴你的群眾，一起突破困境。
七問：壓力能讓人變勇敢嗎？

　尤辛答：在工業心理學裡有一條很著名的曲線，說明適當的壓力能夠讓人表現更好。但這是條拋物線，一旦壓力超過負荷，表現會失常。領導人必須確保，壓力不能過當。
八問：勇氣是個別還是集體行為？

　班尼斯答：除了少數情況，勇氣通常不是個人行為的產物。在戰爭中，我們常常看到平凡人突然變得很勇敢。譬如醫官冒著生命危險幫傷者止血，就因為他覺得自己屬於這一個團隊。
　所以勇氣來自一種社會情感，覺得自己是創造歷史的一部份。蘋果電腦負責人賈伯斯形容，就像執行上帝賦予的任務，會覺得大家團結在一起，正在開創一種新局。領導者的工作就是讓團隊共同體認到團隊在開創新局，一致前行。
九問：如何激勵別人展現與勇氣？

　科特答：讓他們陷入居安思危的情境，在不喪命的前提下，感受到危機。
十問：價值觀與勇氣有什麼關係？

　尤辛答：當你必須在短時間，做一個重大決策，你最好知道是「為何而戰」。參謀聯席會副主席佩斯（Peter Pace）曾在越戰期間，勇敢地停止一場無謂的砲擊，就是個最好的例子。當時才二十二歲的佩斯負責帶領一個偵查隊。有一回，當他的小隊低伏著研究好地圖後正要起身，一行動，藏在五百碼外村莊的狙擊手突然發動攻擊，隨即有人中彈，倒臥在佩斯身旁。
　一開始，佩斯緊急聯絡指揮部，要求重炮轟炸村莊。一位下士對佩斯使了個凌厲的眼色，他當下覺得不對勁，「誰知道究竟還有什麼人在那個村裡？」於是趕緊取消炮火攻擊。等到他們進入村莊，發現伏兵早就跑了，村裡只剩下老弱婦孺。如果當初用重炮猛轟，一定會傷及無辜，還好憤怒並未使他失去理智。
　要鍛鍊自己危急時刻的勇氣，平常可以多讀歷史，最有效的方法是不斷讓自己接受測試，從中學習。
十一問：容忍是勇敢的嗎？

　班尼斯答：絕對是。勇氣應該是種能力，直到你學得、累積得足夠，再採取行動。通常人們永遠不知道自己累積得夠不夠，但適當時候，一定得賭一賭，之後再繼續學習。
十二問：如何有勇氣對抗權勢？

　班尼斯答：唯一的做法就是創造一個說實話的環境，讓人們覺得有安全感。
十三問：對今日企業負責人而言，什麼是勇敢的領導？

　耶魯大學管理學院副院長傑弗瑞．桑能費爾德（Jeffrey Sonnenfeld）答：勇敢的領導應該有理念在背後。像輝瑞藥廠、奇異、IBM投入大量資源在研發，投入這些需要花時間才能看到效果的事。通常理念都得回溯至這些公司的創辦人或關鍵時刻的領導者。譬如，IBM追溯到小華生，麥當勞得追溯到創辦人柯羅克（Ray Kroc）。今日領導人應該要問自己的是：什麼是公司的核心本質，要怎樣做才能發揮到極致。
十四問：如何說服董事會支持勇敢的決定？

　桑能費爾德答：教育你的董事們。在這個風險至上的年代，大膽的決策一定會有反對者。但是要鼓勵這種討論，讓討論變成一種文化。
十五問：勇氣最大的敵人是什麼？

　桑能費爾德答：隨俗的思考。