日本白領賞味大限十五年

　一般員工的「賞味期限」，什麼時候到期？
　日本企業發覺，平均來說，「三十歲後半期，也就是大學畢業進入公司後十五年左右，」《日經商業週刊》指出，就過了賞味期限。
　「賞味期限」，換個說法就是「能力成長停止的期限」。
　日本許多企業正依照員工賞味期限的狀況，著手將進入公司十年到二十年的員工，區分為「儲備幹部」、「中間層」和「停滯層」。
　日本第二大連鎖超商Lawson，就以「員工能力成長期間為進入公司後的二十年」為前提，翻修薪資制度。
　進入該公司的幹部儲備人員，必須先從店員幹起，然後一步一階梯地登上店長、地區督導初級、中級和上級。以往，同為地區督導初級的員工，工作年資長的，月薪就較高。
　新制度下，一般員工雖然能按年資同步升等——第五年升上地區督導初級，第十一年中級、第二十年上級，但大家「齊步升等」的待遇，只到此為止。
　其中三成的人，往上升為高級主管，剩下七成的員工，則將在年收入五百萬日圓的階層，一輩子原地踏步。
　愈來愈多的日本企業，就像Lawson一樣，對味道正鮮的員工，給予優渥的酬庸，至於賞味期限過期的員工，雖然保障其就業機會，但待遇則調整到「適當水準」。
泡沫期入社族　賞味到期

　「泡沫期入社族」是讓日本企業下定決心，與「待得愈久領得愈多」的年資制訣別的最大原因。
　所謂泡沫期入社族，是在一九八○年代後半期，到九○年代前半期，日本企業大量雇用的新進人員，二○○○年前後，陸續加入「賞味期限十五年到期」的一群人。
　理論上，邁入四十壯年期的他們，應該扮演強將猛帥的角色，帶領企業衝鋒陷陣。
　年齡上，他們正該開始享受舊有年資制的好處——年輕時領低薪，到四十歲當主管後，薪資上升率迅速加大。
　然而，時不我予，二○○○年前後，日本企業獲利大幅衰退，無力用每年調薪的制度，養活在員工人口結構上，比率突出的這一群泡沫期入社族。
　更嚴重的問題在於泡沫期入社族本身，能力明顯地參差不齊。一位日立製作所的主管就表示，一九九○年代他擔任面試主管時，錄用標準居然降低到讓他自問「要用這樣的學生嗎？」的水準。
　放眼今年勞資薪資談判的「春鬥」，松下電器產業、日立製作所、三菱電機，都相繼宣布廢除每年調薪的制度，就證明企業已經認清「員工在三十歲後半期成長停頓」的事實，決定將此事實反映在薪資體系中。
如何維持工作士氣？

　薪資兩極化——一小撮的菁英員工，和一大群領不到菁英員工薪資一半的芸芸眾生，原本重視「平等主義」的日本企業中，員工之間待遇差距的鴻溝，逐漸加深而加寬。
　企業也面臨新的問題：如何維持過了四十歲，既無望升官又不被加薪的員工的工作士氣？
　「企業絕不能只照顧頂尖的兩成員工，其他員工都無所謂，」旭硝子人事主管寺田賢二認為，「應該盡所有努力支援員工，提高他們的『商品力』」。
　旭硝子的幹部儲備員工，在進入公司後七至十年，九成晉升至管理階級。管理階層分為三等級，表現中等的員工，在進入公司十七年後，八成能升級到管理階層的第二級，但能再往上升的，只有二四％，換句話說，七六％的人，在資歷到達二十多年時，薪資就持平不動。
重新回到升遷管道

　不過，旭硝子並沒有讓這些從一流大學畢業的人才，無可奈何地留在公司裡浪費人生，各種支援員工自我開發的課程，例如管理會計、提案能力培訓等講座，提供員工自由上課，如果員工自費上英文會話班，還能獲得一年最多十二萬日圓的補助，而對想要跳槽的員工，也準備有「支援跳槽講座」。
　對於生產線上的老手，旭硝子則保留四十五歲前，每年調薪的年資制。因為在製造玻璃的生產線上，經驗長短與技術高低成正比，經驗老手只要用手碰觸，就能感覺玻璃是否摻有雜質。至於四十六歲之後，如果成績在前二五％，仍有資格調薪。
　也許有人對於「賞味期限十五年」的說法不表贊同，因為有些人即使年資二十年以上，仍然不斷學習提高自我的能力，有些人卻不到十年就故步自封、停滯不前。
　三井住友銀行對於有能力的員工，就算年逾五十歲，已過「適齡期」，照樣升任為分行總經理。
　同時，該銀行還對四十歲以上的員工，提供「培訓專家講座」，課程分為CFO（最高財務長）、IPO（股票公開發行長），以及年金、人事、總務專家等三種，目的在培訓外派至有往來企業的實務專家。
　三越百貨的新進人員，一進公司先被分發到「一般職」，在這裡最長只能待十年，十年後還不能或者不願意升級到管理階層的「總合職」，就被調離升遷管道，轉為「專任職」。「專任職」沒有部下，專責販賣和營業。
避開被勸退的風險

　為了緩和員工對「專任職」的抵抗心態，三越百貨還開放專任職重新挑戰「總合職」的考試機會，讓有心人士能重新回到升遷的管道，同時，如果在專任職表現優異，升任到最高等級的「專業職人」，薪資待遇和店長同樣水準。
　不過幾年前，日本企業中五十多歲的員工，因為「比起工作內容薪資過高」，而遭幾近強制性地勸退。
　「五十三歲以上的員工，請交出辭呈」，九州最大的建設公司松尾建設，去年三月發表的「人事命令」，令五十五歲的土木部長堀江英二恍然覺悟，「簡直衝著我們團塊世代（現年五十三～五十七歲）而來！」
　《日本經濟新聞》報導指出，該公司適用這條人事命令的員工，共有一百二十名，如果個人願意，可以轉換每年簽約的員工，但薪資只有原來的一半，結果「有一百人接受契約員工的身分」。
　「前有團塊世代，現有泡沫期入社族」，日本企業人事主管間流行這樣的說法，點明近年來人事制度改革的兩大對象。
　從平等主義，切換到薪資兩極化，對泡沫期入社族或更年輕一代的日本上班族來說，是難局，也是轉捩點。
　依照工作成果論酬的制度，如果步上軌道，就能避免「勸退中高年員工」的風潮再起，因為「未來年齡大，不見得薪水就多」《日經商業週刊》指出。