聯發科董事長蔡明介：一定要注意未來發展

　例如文中有一個圖講在整合時，利潤流到哪裡去？他以ＰＣ為例，前後都是英特爾及微軟在賺，這是很實際的。
　另外，最後講到公司要怎麼有固定節奏，去做新產品的投資。不要在原來沒有準備的情況下，因急需成長而投資，這都是很實際的參考。
　問：這本書提到核心能力有時價值極大化後，反而會忽視破壞者所創造出新機會。你的看法如何？
　答：其實書中一個重要概念是，「破壞通常都來自最低階」，可以提供客戶更好用、更便宜，這種例子在科技業一再發生。
　另外一個比較大的破壞力，是國際性的資源流動。大家拚命在亞洲外包，這也是很大的破壞力。
　但講核心能力這個觀念時是說，在玩整合的時候，獲利會往不同的區位移動，如果移動到將來獲利的地方，正好是你現在沒有的核心能力，現在的核心能力就會變成限制。
　他講的核心能力是說，通常現在的核心能力不見得是將來用得到的，所以過度強調核心能力是一種危險，也是一種兩難。
　問：你怎麼處理這個兩難？
　答：天天面對挑戰，從管理的角度就是。短期流程操作要做好，長期的事，例如未來產品，要規劃。
　問：一般人好像很容易依賴舊有的獲利區位，因為那裡是獲利最大的部份。你的做法是什麼？
　答：這要有一定的比例分配。當然既有的事業還在賺錢，還沒有到極大時，應該還要繼續投資，強處要繼續發揮，而同時也一定要注意未來的，基本上要平衡。
　問：通常你會怎麼分配？
　答：我們到現在也還在初期快速成長階段。書裏頭講的基本觀念，就是對未來的投資，要有一個有系統、有節奏的，例如每年固定要提一個重大的企劃案，最重要是變成比較系統化的，他強調的是這個。
　問：你覺得他的獨到觀點是什麼？
　答：他的獨到觀點是，破壞通常來自低階，從「整合時代」再變成「分解的時代」時，獲利也會再移動。大家身歷其境其實不知道，但他就是幫你指出來。
　問：講到來自低階，有一點滿有趣的就是Toyota可以去做Lexus，那高階的人可以往低階走嗎？
　答：應該也可以，但可能需要一個文化、管理方式都不一樣，完全獨立的新組織。如果是根源既有的，會產生「這樣做是對的」的價值觀。習慣做高階的，他有他的文化，去做低階的當然不行，所以一定要獨立。
　問：書中也提到不要什麼事情都外包，你認為呢？
　答：這是對的，如果你想外包的東西，將來變成獲利最大的地方，那外包就變成你把洗澡水倒掉，連小孩一起倒出去。他舉IBM、PC的例子就是這樣。
　問：怎麼了解未來獲利所在？
　答：執行時只有一直做一直調整。當然你有方向，說不定對，說不定錯，策略本來就是有些假設，執行時要一直驗證假設對不對。
　問：你有沒有一些方法及基準？
　答：經驗當然有關，或是你對產品的了解，或是客戶的反應。
　問：但書中也提到，人過去的成功經驗不見得是未來可以依靠的，那怎麼辦？你怎麼做判斷？
　答：沒錯，這都是兩難呀！Case by case都不一樣。
　問：以你的經驗，你的心得是什麼？聯發科很多研發高手因為太勞累提早退休。是下面的團隊都接得起來了，還是需要另外一組團隊？
　答：離開的人是少數，只要繼續有人接上去，都不是很大的問題。
　問：書中還有提到，創業團隊如何採取長期抗戰的流程及價值，你如何去看這一點？
　答：這和是不是創業團隊沒有什麼關係，一個公司要永續經營，就是要不斷培養人才，經理人才培養起來，長期就能永續。
　問：如何防止低階的對手繼續做破壞式的創新？
　答：隨時注意市場，注意客戶的需要，要掌握重點。基層的要把這些事實掌握回來，把掌握住的事實報告出來，然後經過大家研判。
　問：如何讓你的組織整體都有敏銳度？
　答：就是不斷溝通。產業變化那麼快，大家一定要有危機意識。（黃靖萱整理）