趨勢科技董事長張明正：警覺到小公司的追殺破壞

　如何管理創新一直是大家關心的議題。創新才有持續性的成長，但是如何讓創新產生收益？這本書也很深入地分析差異性。
　平常討論如何打敗競爭者，我們常會說我們的產品比較快、價格比較低等等，現在我們都不這樣做了，我們換方向去討論，到底用什麼方法去破壞競爭者？
　問：這本書提到，如果過於依賴核心能力，把它最大化，反而會忽視新的獲利機會。趨勢最強的是防毒軟體，過度注意會不會忽視了什麼？什麼叫新的核心能力？維護核心能力，又要破壞它，這不是很矛盾嗎？
　答：這就是兩難。組織要改變，包括組織要怎麼改變，才不會撞到自己。趨勢最重要的客戶，就是企業法人伺服器的保護，是營收主要來源，我們算是打贏這一戰；可是在個人電腦，消費者端的佔有率就是其他的品牌在做。
　所以我應該利用購併來增加我的強項嗎？這點對華爾街的人來說沒錯，是高度成長。我要買公司嗎？要買防火牆嗎？要買網路資料加密（VPN）嗎？或者我可以不要用買的，去和思科結盟。
　這跟其他的方法不一樣。技術上可以做到網路安全合為一體，我做其中一環。對我來說，核心競爭力就是把電腦病毒做好，可是現在不必了，因為現在的病毒都是網路病毒，不是從電腦伺服器過來，而是從網路路由器過來。不管我們電腦防毒做得多好，網路病毒一來還是無法抓到。
　我不是讓核心技術去發展更多功能，而是和思科硬體的結盟就可以擋到病毒，這樣整個情況就翻盤了！我們的競爭者則是用買的，將買來的好幾家公司，整合成一套安全網。這就是有的時候從創新上，有的時候從策略上著手。
　通常最忌諱的就是，CEO不斷投資獲利率最高的，而最好的客戶要求最多，更要注意傾聽。
　問：這不是會無法擴充客戶？
　答：對，這樣就會忽略沒有服務過的客戶。譬如說，台灣從台中到台北的巴士，愈來愈舒服，可是高鐵要是一通，就成了破壞，它用另外一種方法來取代從台中到台北。所以這不只是巴士和巴士間的競爭，比價格、比服務、比座位。高鐵一來，就是坐高鐵比較快。
　這就像書中提到的迷你電腦，王安拚人家，人家拚王安，後來個人電腦一來，迷你電腦全部死掉，個人電腦對迷你電腦就是一項破壞。傳統相機間一直比賽，最後人家做出數位相機，數位相機又把傳統相機拚掉了。現在數位相機愈做愈便宜，愈做愈好，解析度愈高，又被手機數位相機給拚掉了。
　台灣最大的問題是，同樣的產品一直用價格競爭，或是把一台筆記型電腦愈做愈複雜。可是使用者真的要用這麼多功能的筆記型電腦嗎？沒有啊！所以不應該是一直加功能，應該想說使用者如何藉你的產品來完成他手上的事情，這是非常簡單而深刻的話。
　我們一定要想，客戶如何用你的產品。我們是不是解決人家正在做的事情？是不是讓人家做是更簡單？更便宜？更方便？這些人又是如何用你的產品來完成他的事情？這對趨勢來說，以前我們都認為我們存在的目的是替人抓病毒。現在才發現，原來客戶不是要你來替我抓多快、抓多少的病毒，而是「讓我的電腦系統不要當掉，讓我能繼續工作」，這才是他需要我們產品的原因。
別讓使用者消化不良

　知道這樣的原因，才不會讓我們做太多客戶不需要的功能，讓他們消化不良。看了這本書之後，也警覺到其他小公司可能從後面把我們追殺破壞。
　問：《創新者的解答》提到，不能只靠核心產品，將來趨勢有沒有可能不只靠防毒？有沒有可能未來有一天甚至不需要防毒了？
　答：那當然了！這樣一來就很可怕了，如果這一天來到的話，我們就要和思科簽一個獨家合約，要死的話，我希望是西瓜偎大邊，至少我還可以生存。
　思科把防毒放在路由器就是很厲害的破壞。如果我把防毒放在路由器上，就已經擋住病毒，為什麼我還要買一個伺服器，買一個軟體放在視窗系統來防毒？以前抓病毒的服務都是給你更新最新病毒碼，那個已經沒有價值了。現在的價值是，病毒來的時候，我保證網路不會當掉。
核心競爭力也被外包了？

　趨勢也很注意暗中偵查軟體（spyware）的發展。有些駭客使用暗中偵查軟體，在受害者上線時截取個人資料，像是信用卡號碼。所以我們很重視客戶要的是什麼，我們有沒有提供過多的功能，不會被破壞。
　問：書中特別提到什麼東西該外包，你有沒有什麼看法？
　答：很多公司外包到最後是沒有競爭力的。ＩＢＭ當初就是外包操作系統，結果微軟起來和ＩＢＭ打起來；後來ＩＢＭ外包晶片，英特爾就比它強了。但當初消費者買電腦就是認ＩＢＭ，根本不管裡面是什麼。
　所以不可以隨便外包。書中就提到，核心競爭力和外包會因時而異，所以外包要很謹慎。
　問：你有沒有應用這個觀點？還是本身就不太外包？
　答：我外包中華電信兩三年前的門鎖（gatelock）。那個硬體外包給遠見科技，那個可以外包，外包公司製作硬體，我們把軟體放上去。
　這件事情我一直不怕，因為我了解我的價值鏈。就算軟體被複製，到最後病毒來還是要找我。要了解自己的價值鏈，知道自己握有的東西，在解決問題時我是有價值的。
　問：價值鏈是不是常常會改變？如何掌握產品的價值鏈？
　答：價值鏈的確會改變，書上提到，如果把價值鏈整合起來就是一股強大的力量。
　昇陽曾經整合所有價值鏈。它的晶片和操作系統完全沒有外包，有一陣子表現非常突出。當時昇陽自己做晶片，因為它可以把晶片速度做得更快，為了價格控制，操作系統昇陽也自己做。
　可是有一天，英特爾加上Linux，消費者的行為改變了！在那一剎那，價值鏈隨著消費者行為而改變。消費者覺得英特爾加Linux夠好，這個動作出來之後，昇陽就完蛋了，因為它價格降不下來。
　回到我最初講的，別的教授的書強調品牌的重要，另外一個又說，核心技術最重要，又一個說通路最重要，把這些都套在昇陽，昇陽全部都有，可是還是被破壞了。
　問：你覺得Toyota為什麼不會被破壞？
　答：Toyota產品層級很齊，價值鏈非常好。像Lexus去破壞雙Ｂ，不從上面，而從下面去動搖人家。
　問：為什麼這本書又提到，挑選合格的人選不見得是合適的人選？
　答：談到人，重要的是組織。《創新者的解答》特別提到兩個地方：一個是策略轉型，另一個是如何防止被破壞，或是要被破壞的前兆是什麼。很多公司被破壞的時候，因為只把錢投資在最有利的產品上。
　主流公司要創新，該如何把創新維持住？創新要長的時間、不同的文化，所以人在組織裡面，到底要spin off（分岐）好呢？或者要變成另外一種組織呢？最重要的是，無論如何不能在本來的信仰裡面。
　克里斯汀生圖解了策略在公司內部怎麼互動。他不強調雇用最好最能幹的人，或是淘汰不好的新人，而是以達到創新為目的：怎麼防止不必要的功能，如何感覺到各個客戶的購買行為改變，如何發現沒有服務到的那群人。
　克里斯汀生發現傳統的市場定位和區隔，都是錯的。為什麼我喜歡本書，就是這些突破性的觀點。
　問：像台灣的IC設計，一發明之後就是暴利，變成股王，但是沒有下一代產品出來，後來也不見了。《創新者的解答》提到，創業團隊要採取長期抗戰的流程或價值，這怎麼說？你從創業到現在，也是很強的CEO，怎麼讓公司擁有長期抗戰的底子？但是抗戰底子沒有創新，也很危險？
　答：策略的流程不是靠個人。怎麼讓公司從人治，家天下變成公天下，讓專業進來，但專業進來要保持本來創新的文化。
　書裡講到新力，二十年前隨身聽完全沒有市場，他們從頭到尾創造出來，造成新力的成功。之後新力開始找MBA來，來之後公司開始制式化，創新就沒有了！
　創新應該是連續打全壘打。永遠記得最終使用者怎麼用你的產品去做事，知道之後從組織裡面去做改變。最終使用者使用行為、創新、組織，這三個把它釐清，就不會發生打一個全壘打就沒了。
　大部份的台灣公司不知道最終使用者怎麼用它的晶片或是產品，因為它們接觸不到，所以就殺價，這是我們的劣勢。
　問：長期抗戰的底子和流程應該具備什麼特質？
　答：有兩個條件。不只是學習，而是敏銳地觀察到最終使用者和開放自由的工作環境可激發創新，還要把創新和最終使用者連接起來。（孫珮瑜整理）