台大國際企業系教授湯明哲：舊酒裝新瓶，但很多企業做不到

台大國際企業系教授湯明哲：舊酒裝新瓶，但很多企業做不到

　問：《創新者的解答》這本書有什麼新意？可用之處？
　答：他是舊酒裝新瓶，這本就是在講技術創新。對在位的人有好處、有壞處，有好處是指維持性的創新是有好處的，但破壞式的創新對現有的廠商就不利了。所以廠商要從兩方面來看，如果是現有的廠商，你如何對付維持性的創新，以及你是現在的廠商，你如何對付破壞式的創新。這書就是在講這些，永遠都是新廠商及舊廠商之間的競爭。
　過去研究顯示，當產生破壞式創新時，現有廠商大都會死掉，像美國火車頭工業本來是燒煤的，但出現電動火車頭後，煤炭火車頭的公司都死翹翹。人家會說為什麼不會用新技術？其實那是沒有辦法的事，不是不願意做，而是它原來的包袱、投資讓它不會去換。
　問：很多人都不願意拋棄舊有的自己，利與不利如何取捨？
　答：你很難拋棄舊的自己，有時候不應該拋棄舊的自己。譬如美國的鋼鐵業在一九五○年代擴充之後，到六○年代有新的技術出現，但五○年代的投資還是可以生產鋼鐵，所以不會去用六○年代的技術。那日本人用六○年代的技術就跑進來，結果在這個產業就贏了。
　現在廠商對付新的技術有它的劣勢，所以如果是對於比較不那麼嚴重的創新，就有它的好處了，因為不用把工廠全部換新，只要加強一點就好。
　問：克里斯汀生在書中有一個建議，就是要有固定的節奏去開發新事業的領域，因為舊有的核心能力有一天不是獲利所在，獲利區位會移動的。
　答：對。就是從核心能力上面再去發展其他東西。歷史上能夠活下來的公司，都是多角化的公司。
　問：那日本豐田汽車一直固守本業，不是活得很好？
　答：豐田及通用汽車還沒有碰到破壞性創新。以前很多公司都碰到過，像柯達碰到數位就快完蛋了，還有現在CRT碰到LCD。我覺得數位相機會被手機相機取代，當手機相機能夠到二百六十六萬畫素時，數位相機大概就會被取代掉。
　問：但是多角化也常使人敗亡，因為會做這個不見得會做另一個？
　答：沒錯，多角化成功機率很小。
　問：所以你有什麼建議？
　答：公司還是要長久經營。要根據核心能力去發展你應該要做的東西。像日本佳能就很好，從光學發展到做LCD設備，也是和光學有關。
　問：組織如何不斷往前推演？
　答：第一，老闆的眼光要不斷往前推演，第二是要設立一個對外投資部，專責去找新的投資機會、新的事業，延伸新的核心能耐。
　問：就要看一個老闆是不是有視野，或選對人去做這件事？
　答：第一個他是不是看對了這是他核心能力的延伸，其實要進到新行業裏也是有對手，對手會坐在那邊等你走嗎？不會，所以企業十年的存活率本來就不到一○％，做不好就離開戰場，這很正常。
　問：你有看過最英明的老闆嗎？
　答：真的多角化成功的，有華碩、鴻海、廣達，他們都很怕他們自己的行業產生破壞性的變遷，所以他們統統是多角化，而且是在股票價格高的時候多角化，不是在下來的時候多角化，否則會很慘，會找不到人，股票太低沒有人要來。所以要在股票價格高時多角化，趕快找人、找團隊、找新技術、找新產品，這樣才能維持成長的動力。
　問：你覺得剛剛你講的三家公司為什麼有這種體會呢？
　答：那三家公司比較聰明是因為通常人在成功時，會被成功沖昏頭，以為一輩子都這麼成功。這幾個公司不一樣，他們成功時就默默地去挖人，知道一定要離開原來的事業，一定要多角化，很有系統地一步一步多角化。
　問：你看到成功頂端的人到最後失敗，是因為做什麼錯誤決策嗎？
　答：最後失敗是因為賺easy money（方便錢）賺慣了，就會胡亂做些事情，例如投資房地產等等，忘了本業。好的公司多角化可以延伸它的能力，會一步一步做得比別人還好，不好的公司多角化，本來就沒有什麼核心能耐，延伸出去也延伸錯了，就失敗了。
　問：所以賺到機會財時，要想辦法建立核心能力？
　答：就要開始培養人，做核心能力，去賺hard money（難賺的錢）。那些做房地產的、做股票的天王，哪一個在現在還活得下來！他們都沒有核心能力。
　問：那你覺得這本書，還有什麼重點值得注意？
　答：這本書的重點其實很好，就是碰到新的技術時，事實上你有兩個做法，一個做法是把這個技術當成威脅，當遇上這威脅時，就是把自己現有的技術做得更好。如果你把新的技術當成機會時，你就會放掉你原來的技術，去做新的技術。譬如剛剛講手機相機的問題，對於做數位相機的人而言，手機相機是個威脅？還是機會？如果你把這當成機會，你就去做手機相機裏的組件，如果你把手機相機當成威脅，你就把數位相機做得更好，通常是前一條路比較好，機會比較好。

　問：經營者如何觀察獲利區位會往那個方向走？
　答：要看他的本領，他要去判斷，到底手機相機會不會取代數位相機，覺得不會的人就繼續做數位相機。現在都不曉得，只有時間會告訴你。所以一個技術的產生，就要看是機會還是威脅。第一是看你的眼光，第二是看你的技術是破壞性的還是維持性的，從這邊去著眼。
　問：這本書還有什麼值得注意？
　答：我不同意的是，這本書認為核心能力太過於看自己而不看市場，但如果只看到市場，你根本沒有核心能力，即使你看到機會又怎麼樣？還是沒有辦法。
　問：克里斯汀生還提到，一個人很難憑藉過去的成功經驗？
　答：他講的是「失敗為成功之母」，「成功為失敗之母」。當碰到一個新事業，如果你是一輩子都成功的人，一定不曉得自己為什麼會失敗，所以這種人去辦新事業，就會失敗。因為他有他過去成功的經驗、累積，讓他沒有辦法用新的方式來思惟。
　問：他還有提到創業團隊要能夠長期經營，就要培養長期抗戰的流程及價值，你的看法呢？
　答：這本來就是要做的。但很多老闆根本就不曉得流程及價值的重要性，很多事情都是愛怎麼做就怎麼做，沒有流程，但這些在國外公司都是很清楚的，這很正常。（黃靖萱整理）
趨勢科技董事長張明正：警覺到小公司的追殺破壞

　一般管理書籍想講一個觀點，做了很多研究證明，但實行無法具體看出成果，經常有偏頗。
　但是《創新者的解答》的理論基礎非常好，有通用性，是大思想，可是細部分解又非常有力量。
　如何管理創新一直是大家關心的議題。創新才有持續性的成長，但是如何讓創新產生收益？這本書也很深入地分析差異性。
　平常討論如何打敗競爭者，我們常會說我們的產品比較快、價格比較低等等，現在我們都不這樣做了，我們換方向去討論，到底用什麼方法去破壞競爭者？
　問：這本書提到，如果過於依賴核心能力，把它最大化，反而會忽視新的獲利機會。趨勢最強的是防毒軟體，過度注意會不會忽視了什麼？什麼叫新的核心能力？維護核心能力，又要破壞它，這不是很矛盾嗎？
　答：這就是兩難。組織要改變，包括組織要怎麼改變，才不會撞到自己。趨勢最重要的客戶，就是企業法人伺服器的保護，是營收主要來源，我們算是打贏這一戰；可是在個人電腦，消費者端的佔有率就是其他的品牌在做。
　所以我應該利用購併來增加我的強項嗎？這點對華爾街的人來說沒錯，是高度成長。我要買公司嗎？要買防火牆嗎？要買網路資料加密（VPN）嗎？或者我可以不要用買的，去和思科結盟。
　這跟其他的方法不一樣。技術上可以做到網路安全合為一體，我做其中一環。對我來說，核心競爭力就是把電腦病毒做好，可是現在不必了，因為現在的病毒都是網路病毒，不是從電腦伺服器過來，而是從網路路由器過來。不管我們電腦防毒做得多好，網路病毒一來還是無法抓到。
　我不是讓核心技術去發展更多功能，而是和思科硬體的結盟就可以擋到病毒，這樣整個情況就翻盤了！我們的競爭者則是用買的，將買來的好幾家公司，整合成一套安全網。這就是有的時候從創新上，有的時候從策略上著手。
　通常最忌諱的就是，CEO不斷投資獲利率最高的，而最好的客戶要求最多，更要注意傾聽。
　問：這不是會無法擴充客戶？
　答：對，這樣就會忽略沒有服務過的客戶。譬如說，台灣從台中到台北的巴士，愈來愈舒服，可是高鐵要是一通，就成了破壞，它用另外一種方法來取代從台中到台北。所以這不只是巴士和巴士間的競爭，比價格、比服務、比座位。高鐵一來，就是坐高鐵比較快。
　這就像書中提到的迷你電腦，王安拚人家，人家拚王安，後來個人電腦一來，迷你電腦全部死掉，個人電腦對迷你電腦就是一項破壞。傳統相機間一直比賽，最後人家做出數位相機，數位相機又把傳統相機拚掉了。現在數位相機愈做愈便宜，愈做愈好，解析度愈高，又被手機數位相機給拚掉了。
　台灣最大的問題是，同樣的產品一直用價格競爭，或是把一台筆記型電腦愈做愈複雜。可是使用者真的要用這麼多功能的筆記型電腦嗎？沒有啊！所以不應該是一直加功能，應該想說使用者如何藉你的產品來完成他手上的事情，這是非常簡單而深刻的話。
　我們一定要想，客戶如何用你的產品。我們是不是解決人家正在做的事情？是不是讓人家做是更簡單？更便宜？更方便？這些人又是如何用你的產品來完成他的事情？這對趨勢來說，以前我們都認為我們存在的目的是替人抓病毒。現在才發現，原來客戶不是要你來替我抓多快、抓多少的病毒，而是「讓我的電腦系統不要當掉，讓我能繼續工作」，這才是他需要我們產品的原因。
別讓使用者消化不良

　知道這樣的原因，才不會讓我們做太多客戶不需要的功能，讓他們消化不良。看了這本書之後，也警覺到其他小公司可能從後面把我們追殺破壞。
　問：《創新者的解答》提到，不能只靠核心產品，將來趨勢有沒有可能不只靠防毒？有沒有可能未來有一天甚至不需要防毒了？
　答：那當然了！這樣一來就很可怕了，如果這一天來到的話，我們就要和思科簽一個獨家合約，要死的話，我希望是西瓜偎大邊，至少我還可以生存。
　思科把防毒放在路由器就是很厲害的破壞。如果我把防毒放在路由器上，就已經擋住病毒，為什麼我還要買一個伺服器，買一個軟體放在視窗系統來防毒？以前抓病毒的服務都是給你更新最新病毒碼，那個已經沒有價值了。現在的價值是，病毒來的時候，我保證網路不會當掉。
核心競爭力也被外包了？

　趨勢也很注意暗中偵查軟體（spyware）的發展。有些駭客使用暗中偵查軟體，在受害者上線時截取個人資料，像是信用卡號碼。所以我們很重視客戶要的是什麼，我們有沒有提供過多的功能，不會被破壞。
　問：書中特別提到什麼東西該外包，你有沒有什麼看法？
　答：很多公司外包到最後是沒有競爭力的。ＩＢＭ當初就是外包操作系統，結果微軟起來和ＩＢＭ打起來；後來ＩＢＭ外包晶片，英特爾就比它強了。但當初消費者買電腦就是認ＩＢＭ，根本不管裡面是什麼。
　所以不可以隨便外包。書中就提到，核心競爭力和外包會因時而異，所以外包要很謹慎。
　問：你有沒有應用這個觀點？還是本身就不太外包？
　答：我外包中華電信兩三年前的門鎖（gatelock）。那個硬體外包給遠見科技，那個可以外包，外包公司製作硬體，我們把軟體放上去。
　這件事情我一直不怕，因為我了解我的價值鏈。就算軟體被複製，到最後病毒來還是要找我。要了解自己的價值鏈，知道自己握有的東西，在解決問題時我是有價值的。
　問：價值鏈是不是常常會改變？如何掌握產品的價值鏈？
　答：價值鏈的確會改變，書上提到，如果把價值鏈整合起來就是一股強大的力量。
　昇陽曾經整合所有價值鏈。它的晶片和操作系統完全沒有外包，有一陣子表現非常突出。當時昇陽自己做晶片，因為它可以把晶片速度做得更快，為了價格控制，操作系統昇陽也自己做。
　可是有一天，英特爾加上Linux，消費者的行為改變了！在那一剎那，價值鏈隨著消費者行為而改變。消費者覺得英特爾加Linux夠好，這個動作出來之後，昇陽就完蛋了，因為它價格降不下來。
　回到我最初講的，別的教授的書強調品牌的重要，另外一個又說，核心技術最重要，又一個說通路最重要，把這些都套在昇陽，昇陽全部都有，可是還是被破壞了。
　問：你覺得Toyota為什麼不會被破壞？
　答：Toyota產品層級很齊，價值鏈非常好。像Lexus去破壞雙Ｂ，不從上面，而從下面去動搖人家。
　問：為什麼這本書又提到，挑選合格的人選不見得是合適的人選？
　答：談到人，重要的是組織。《創新者的解答》特別提到兩個地方：一個是策略轉型，另一個是如何防止被破壞，或是要被破壞的前兆是什麼。很多公司被破壞的時候，因為只把錢投資在最有利的產品上。
　主流公司要創新，該如何把創新維持住？創新要長的時間、不同的文化，所以人在組織裡面，到底要spin off（分岐）好呢？或者要變成另外一種組織呢？最重要的是，無論如何不能在本來的信仰裡面。
　克里斯汀生圖解了策略在公司內部怎麼互動。他不強調雇用最好最能幹的人，或是淘汰不好的新人，而是以達到創新為目的：怎麼防止不必要的功能，如何感覺到各個客戶的購買行為改變，如何發現沒有服務到的那群人。
　克里斯汀生發現傳統的市場定位和區隔，都是錯的。為什麼我喜歡本書，就是這些突破性的觀點。
　問：像台灣的IC設計，一發明之後就是暴利，變成股王，但是沒有下一代產品出來，後來也不見了。《創新者的解答》提到，創業團隊要採取長期抗戰的流程或價值，這怎麼說？你從創業到現在，也是很強的CEO，怎麼讓公司擁有長期抗戰的底子？但是抗戰底子沒有創新，也很危險？
　答：策略的流程不是靠個人。怎麼讓公司從人治，家天下變成公天下，讓專業進來，但專業進來要保持本來創新的文化。
　書裡講到新力，二十年前隨身聽完全沒有市場，他們從頭到尾創造出來，造成新力的成功。之後新力開始找MBA來，來之後公司開始制式化，創新就沒有了！
　創新應該是連續打全壘打。永遠記得最終使用者怎麼用你的產品去做事，知道之後從組織裡面去做改變。最終使用者使用行為、創新、組織，這三個把它釐清，就不會發生打一個全壘打就沒了。
　大部份的台灣公司不知道最終使用者怎麼用它的晶片或是產品，因為它們接觸不到，所以就殺價，這是我們的劣勢。
　問：長期抗戰的底子和流程應該具備什麼特質？
　答：有兩個條件。不只是學習，而是敏銳地觀察到最終使用者和開放自由的工作環境可激發創新，還要把創新和最終使用者連接起來。（孫珮瑜整理）
聯發科董事長蔡明介：一定要注意未來發展

　作者舉的例子都跟科技業有關。大家身歷其境其實不知道，但他就是幫你指出來。
　例如文中有一個圖講在整合時，利潤流到哪裡去？他以ＰＣ為例，前後都是英特爾及微軟在賺，這是很實際的。
　另外，最後講到公司要怎麼有固定節奏，去做新產品的投資。不要在原來沒有準備的情況下，因急需成長而投資，這都是很實際的參考。
　問：這本書提到核心能力有時價值極大化後，反而會忽視破壞者所創造出新機會。你的看法如何？
　答：其實書中一個重要概念是，「破壞通常都來自最低階」，可以提供客戶更好用、更便宜，這種例子在科技業一再發生。
　另外一個比較大的破壞力，是國際性的資源流動。大家拚命在亞洲外包，這也是很大的破壞力。
　但講核心能力這個觀念時是說，在玩整合的時候，獲利會往不同的區位移動，如果移動到將來獲利的地方，正好是你現在沒有的核心能力，現在的核心能力就會變成限制。
　他講的核心能力是說，通常現在的核心能力不見得是將來用得到的，所以過度強調核心能力是一種危險，也是一種兩難。
　問：你怎麼處理這個兩難？
　答：天天面對挑戰，從管理的角度就是。短期流程操作要做好，長期的事，例如未來產品，要規劃。
　問：一般人好像很容易依賴舊有的獲利區位，因為那裡是獲利最大的部份。你的做法是什麼？
　答：這要有一定的比例分配。當然既有的事業還在賺錢，還沒有到極大時，應該還要繼續投資，強處要繼續發揮，而同時也一定要注意未來的，基本上要平衡。
　問：通常你會怎麼分配？
　答：我們到現在也還在初期快速成長階段。書裏頭講的基本觀念，就是對未來的投資，要有一個有系統、有節奏的，例如每年固定要提一個重大的企劃案，最重要是變成比較系統化的，他強調的是這個。
　問：你覺得他的獨到觀點是什麼？
　答：他的獨到觀點是，破壞通常來自低階，從「整合時代」再變成「分解的時代」時，獲利也會再移動。大家身歷其境其實不知道，但他就是幫你指出來。
　問：講到來自低階，有一點滿有趣的就是Toyota可以去做Lexus，那高階的人可以往低階走嗎？
　答：應該也可以，但可能需要一個文化、管理方式都不一樣，完全獨立的新組織。如果是根源既有的，會產生「這樣做是對的」的價值觀。習慣做高階的，他有他的文化，去做低階的當然不行，所以一定要獨立。
　問：書中也提到不要什麼事情都外包，你認為呢？
　答：這是對的，如果你想外包的東西，將來變成獲利最大的地方，那外包就變成你把洗澡水倒掉，連小孩一起倒出去。他舉IBM、PC的例子就是這樣。
　問：怎麼了解未來獲利所在？
　答：執行時只有一直做一直調整。當然你有方向，說不定對，說不定錯，策略本來就是有些假設，執行時要一直驗證假設對不對。
　問：你有沒有一些方法及基準？
　答：經驗當然有關，或是你對產品的了解，或是客戶的反應。
　問：但書中也提到，人過去的成功經驗不見得是未來可以依靠的，那怎麼辦？你怎麼做判斷？
　答：沒錯，這都是兩難呀！Case by case都不一樣。
　問：以你的經驗，你的心得是什麼？聯發科很多研發高手因為太勞累提早退休。是下面的團隊都接得起來了，還是需要另外一組團隊？
　答：離開的人是少數，只要繼續有人接上去，都不是很大的問題。
　問：書中還有提到，創業團隊如何採取長期抗戰的流程及價值，你如何去看這一點？
　答：這和是不是創業團隊沒有什麼關係，一個公司要永續經營，就是要不斷培養人才，經理人才培養起來，長期就能永續。
　問：如何防止低階的對手繼續做破壞式的創新？
　答：隨時注意市場，注意客戶的需要，要掌握重點。基層的要把這些事實掌握回來，把掌握住的事實報告出來，然後經過大家研判。
　問：如何讓你的組織整體都有敏銳度？
　答：就是不斷溝通。產業變化那麼快，大家一定要有危機意識。（黃靖萱整理）
台灣惠普董事長何薇玲：不自己革命，就會被革掉

　科技發明不容易，但發明出來以後是長久的路，沒有發明一個東西就可以長治久安、永久不用變。只注意演化，不注意革命的話，就會被革命掉，人無遠慮，必有近憂。
　問：核心競爭力過度擴大化，就有人從低階進來破壞市場，或獲利往別的地方移。這問題你怎麼看？
　答：獲利率可以往哪裡移？三年前我遇到許勝雄，許勝雄剛開始做統寶。我說最近小面板的價錢滿好的，看樣子可以回升，他說他在這行滿久的，沒有看過價錢上來。其實別人統統享受勝利的時候，你可以想別的東西，別人統統在衝上面時，你就可以開始看下限的控管，很多東西都可以提早提防。
　我舉過柯達的例子。柯達的數位相機在內部被修理得很慘，可是克里斯汀生說，你要看要怎麼把這團隊放出去，不要放在舊的組織裡。
　問：什麼要外包，什麼不要外包？
　答：核心競爭力和非核心競爭力，一般人是想不通的，沒這麼容易。這要看運氣，天時、地利、人和。
　問：這本書還有什麼東西可以提出來談的？
　答：這本書是對那種抱著金雞母，不願意把金雞母放掉的人是當頭棒喝。（問：為何要抱金雞母？）因為安全感的問題。很少人能夠把左手放掉，去追求右手。
　還有就是給專業經理人永遠的警惕。沒有永遠賣座的產品、也沒有一路吃到底、一曲走江湖的事。
　問：做為一個外商公司的經理人，你會給公司怎樣的建議？
　答：每隔兩、三年我都要搞一次大規模的戶外腦力激盪營，離開公司去外面想想未來的事。比方說在三、四年前，我們就要做兩岸的計劃，那時叫大颱風，現在叫惠通計劃，就是兩邊互通有無。那時候很多人看都覺得有需要嗎？現在回頭看就覺得我們很有先見之明。
　又比方說我們所有樓層都在做無線，但做了無線後，現在要再去埋有線，大家就不太容易接受了。
　問：兩、三年出去一次腦力激盪的幫助是？
　答：念書當然很有幫助。有一次和人事部門談，他說出去三、四個禮拜是無效的。要出去腦力激盪，要先沉澱，把每天的壓力放掉。我們這麼大一群人出去，一次就去一個禮拜。大的東西，一個人想絕對不夠，要大家一起想。（蔡明洵整理）