陳長文：拂袖而過，累世因緣 — 面戰最後一役

　問：聽說你母親剛過世？答：媽媽在三月底離開了。
媽媽九十歲。不過媽媽跟爸爸分開了五十五年。父親在把我們帶來台灣後回去大陸打最後一仗而捐軀。從現在看，那是一場無意義的仗。父親因為一個沒有意義的命令，失去了生命，也失去了他陪著愛妻走過甜蜜歲月、看著子女開枝展葉的機會。而母親，強忍喪夫之痛，含辛茹苦地拉拔四個子女長大成人。對父親而言，是犧牲的極致，對母親和我們幾個兄弟姐妹來說，是永久的傷痛。
問：你母親怎樣把你養大的？
答：媽媽靠很微薄的撫卹金，就這麼一路把我們兄姐四人拉拔長大。如果說，我還算有一點微末的成就，都得感謝我的母親。
問：有人說你正在帶理律打一場十分艱苦的仗，你如何看待你和理律現在的處境？
答：嗯！我想，我不會阿Q到告訴妳，去年我們的同仁盜賣客戶市價三十多億元的股票對理律來說不痛不癢。因為事實上，這件事一開始發生的時候，理律的確考慮過關門的問題，因為遭到盜賣的金額實在太大。但是，我們仍選擇一肩扛起所有的賠償責任，因為客戶的損失的確是我們同事造成的。
新帝公司也相當諒解理律處境，談出了雙方都接受的賠償方案。因此理律面臨的第一擊考驗已經撐住，就算現在還有所謂的苦戰，也都只能算是在我們預期的範圍內所發生的一些零星戰鬥。況且，這件事長遠來說也有一些正面的意義。
問：正面的意義？
答：比方說，在賠償協議上，新帝公司同意理律提供長期法律服務做為賠償。在十八年的期間內，每年由理律提供約一百萬美金，總計一千八百萬美金的法律服務額度予新帝公司。若新帝公司每年的法律服務額度未用罄，理律就依該未用罄的餘額，提撥等額款項投入公益與慈善活動。這裡理律做了一個企業示範。就是，即使最困難的時候，也不能忘記我們對社會的責任。而事實上，社會各界對理律的做法大體上都是持正面的評價。
其次，我們也藉由這個事件，重新檢視理律的核心理念以及組織結構。過去，理律是一個被公認的成功企業，讓理律在改造上會出現一些缺口，因為有人會覺得，不是都很好嗎？現在，因為這件事，我們正在執行原先已凝聚改革的共識。
問：你提到制度改革，理律計劃做那些改革呢？
答：專訪的篇幅夠大嗎（笑）？
理律是一個有悠久傳統的法律事務所，隨著時間逐漸成長。而配合這樣的成長，理律自然必須不斷地在制度上做出調整。就如同一個人從嬰兒成長到壯年，必須配合身材更換衣服一般，理律也必須隨著成長的步伐，調整制度。一方面在內控的系統上，不能再以只有三至五人或三、五十人的中小規模事務所的制度格局應對。二方面，理律因為在業界享有不錯的名聲，因此受到許多客戶的青睞，然而法律服務業和一般的傳統企業不同，對於客戶（消費者）可以「來者不拒」，客戶與客戶本身有利益衝突時，法律服務業的從業者，就必須迴避這樣的利益衝突，而只能在這二個客戶中，擇取其一。三方面，理律要站在既有的基礎上，強化其優勢，因此，如何發揮「知識規模」的正向效益，也就成為進一步保有理律領先地位的重要關鍵。四方面，理律過去由少數人擔綱核心決策的組織模式，也面臨變革的必要。
這四方面洐生的衝突問題，是理律在成為國內首屈一指的事務所後，面臨的最大挑戰，也是理律在進行組織再造時，最重要的議題。
然而，要特別強調的是，這些改革，並非因為盜賣股票案發生，我們才開始做的，實際上，基於精益求精的自我要求，這些改革的工作，理律從沒停過，過去如此，現在也是如此。只是，劉案的刺激，的確加速了我們在這方面工作的投入步伐。這些都是理律要做的改革。事實上，理律在過去三年來已在全面進行知識管理的專案計劃。我們會持續並加速進行的。
問：你能不能說得更具體一點，比方說改革的實際內容是什麼？
答：大概可分成三個部份來談，一是強化內控；二是建構知識管理系統；三是進行組織再造。
在內控強化上，在劉案發生後，我們已在最短的時間內作出了相應的調整，包括確認信任的核心價值不能動搖，也同時進行一些制度調整，比方說，目前理律已在既有之內部控制制度外，建立稽核制度。也決定停止接受上市或上櫃股票之保管委託，至於其他物品保管，則加強保管物品之內部控管及查核。
建立「內箱」與「外箱」
知識管理系統的建置，重點有：第一，因為理律組織大、接案量也大，客戶與客戶間利益衝突的情形可說隨時都有可能發生。這必須借助於資訊科技，也就是透過知識管理系統的預警，處理利益衝突的問題。第二，透過知識管理系統，建立電子收發文系統和共享的知識庫與經驗庫，使得同仁在接案時，得以運用這個知識庫與經驗庫，達到力量倍增的效果。如此，同仁在工作時，就會形成一個知識經「正向互疊」的良性循環，每一位同仁的知識經驗都可奠基於其他同仁的知識經驗。這將使得理律的規模優勢更鮮明。此外，工時／人事／客戶／財務等也是這項專案計劃的重點。
在決策組織的再造方面，每個組織都有一個決策箱，理律原來的決策箱分為「內箱」和「外箱」。外箱是由資深合夥人及顧問群所組成，參與理律大部份的經營決策，但涉及外箱成員的利潤分配，則由「內箱」，也就是原來二位主持律師與資深顧問合議決定。
內箱設計的好處是，決策迅速，且同仁還算信任我們三個人，因此，也較不會發生重大爭議。
但壞處是，第一，同仁會比較傾向把自己視為理律的員工而不是老闆，在工作態度上的「積極因子」多少會受到影響；第二，就算這個「內箱」再怎麼地自以為客觀，也不能避免不夠透明的附帶效果。
因此，理律要做的就是，把內箱與外箱的隔板拆除，也就是要擴大決策參與，讓更多理律的中壯血輪，實際上擔負完全的決策工作，成為名副其實的「老闆」。
問：這樣的組織再造，同仁會不會有不同的聲音？
答：這很難避免吧，但我覺得，大家應給理律一點時間謹慎地去形塑新管理模式，也給自己一點時間去調整自己的工作心境。事實上，也不必太過擔心這樣一個新形塑的決策圈對理律的短期衝擊。制度調整的真諦，是將掌舵的工作，分享給年輕的一代，以方便老舵手在共同掌舵的過程中，將經驗傳承下去，而新舵手群也應該彼此坦誠相對，互敬互重，加速融和的過程。
問：是否有同仁因為劉偉杰案的衝擊，或對理律的一些改造工作不滿而離開呢？會對理律有衝擊嗎？
答：相對於理律五百多位員工，離開的同仁是少數的，且其中有部份是屆齡退休，或依既定生涯計劃轉入企業界等，只有極少數同仁可能另行創立事務所。因此，總的來說，對理律的影響是極其有限的。
問：你如何看待離開的同仁？
答：日本有一句俗諺：「拂袖而過，累世因緣。」我對有這樣的想法同仁一定是全力的慰留，倒不純粹是為理律留下優秀人才，更重要是基於對這一份難得緣分的珍惜。
事實上，我也衷心地相信，留下來對那些打拚多年的伙伴來說也是有益於他們的，因為理律擁有相當優良的傳統與企業文化，劉案的衝擊，二、三年內就會完全消除，經過重大顛簸的理律，一定會更為茁壯。因此，從離職同仁的角度來說，就算此刻的他們或許有一些此時情境下的判斷，我相信，經過一段時間的沈澱後，他們會對離開理律有一些重新的評估與詮釋。但是，對於選擇留下來同甘共苦的同仁，我們感到無比驕傲與欣慰。
問：未來理律在吸引人才、培養人才方面將會採取怎樣的做法呢？
答：做法有很多，例如校園徵才、實習律師講習及招募、引進其他法律實務及業界人才等等。但除了做法以外，我覺得，更重要的是理律的願景那就是關懷、服務、卓越才是吸引人才的重點。
理律過去主動性吸收人才的程度相對較低。主要原因是，理律的聲譽與經營形象，經常可以吸引人才主動投入。理律其實已在調整態度，好還要更好，即使能吸引部份人才主動參加我們，我們還是要更積極地訪才。而最近理律內部出現一些人員流動的情形，正好也算是為理律營造一個形塑「主動性文化」的契機。
問：對於徐小波律師的離開，你有什麼看法？
答：徐先生對理律的貢獻是有目共睹的，至於他的生涯想法，也許由徐先生本人回答會比較好。
問：三十億這麼大的數字，你怎麼能這麼平靜、有信心地看待？
答：還好吧！一方面是信心問題，一方面是看事的價值觀。最艱困的部份已經過去了，雖然挑戰還在，但以理律長久建立的良好體質，這些挑戰我反覺得可以讓理律的每一位成員來檢討精進自己。另一方面，有挑戰，才會反省，才會進步，這對理律或對我個人來說，我都覺得是一件正面的事。更何況，理律絕大多數的伙伴，仍是秉持著對理律的情感、對法律專業的執著，堅守著崗位。和這些志同道合，義無反顧的伙伴為一個共同理念打拚，不是一件很快樂的事嗎？
吃苦當吃補
問：三十億這麼大的一筆數字，理律是怎麼還的？還是理律真的很賺錢，那筆錢對理律不算什麼？
答：我們怎麼還？這個問題恕我不能鉅細靡遺地回答妳。總之理律按照既定安排，該還的都還了，即使尚未償還的部份，償還的來源也已確定，因此，財務上的干擾已經降到最低。至於這筆錢對理律來說是大錢還是小錢，我想一點懷疑也不必，縱使理律是個賺錢的企業，但那仍是一筆很大很大的數目。
問：為什麼外界有些人覺得理律面臨一個非常大的危機，而且是否能從灰燼中復燃，還是一個問題？
答：我並不覺得啊！我覺得理律會愈挫愈勇！理律的理想不會輕易被挫折，這點全體同仁都有信心！
問：你五歲時父親就過世了。現在碰到這麼大的事，你都怎麼去面對人生的挫折？對人生有沒有什麼新的體會？
答：不同的人，會有不同感覺，我想用紀伯倫的話來形容，就是：「沒有貝蚌的痛苦，就沒有美麗的珍珠」。不僅對個人來說是如此，對企業來說也是如此。我的哲學用台語來說就是：「吃苦當吃補。」
問：你有沒有回想過你五歲的時候，父親又回去打那場仗的心情？
答：我最痛苦、最痛苦的就是疼痛母親心境的那種感覺，媽媽過去了我們才敢講，從來沒跟媽媽提起過父親。其實現在回想應該跟媽媽講的，這樣媽媽可能會比較舒解。
問：是離開爸爸的那種感覺嗎？
答：爸爸離開時我還小，父親牌位放在忠烈祠，因為不敢攪亂媽媽的心情，我們只帶媽媽去過一次。那種感覺可想而知是很糟糕的。
問：你最痛苦的是，人家告訴你父親在忠烈祠的那一刻？
答：不是，痛苦的是媽媽和父親分開那麼久，而父母親分開的原因確是父親必須回去打那一場顯然沒有意義或把握的仗吧！三十八年我們都已經住到台灣了，他還要回去打那場仗。想想母親這五十多年的感覺，我們做子女的能不心酸嗎？
問：所以你的父親非常勇敢？
答：不敢說，也不曉得。你想想看，他是三十八歲的將軍，三十八歲的年紀在那時候懂什麼？父親寫給媽媽的最後幾封信（從香港到重慶再到四川）字裡行間透露著「想念家人」、「應該很快可以團聚。」、「旅費沒了」。結果消息傳來，父親陣亡了——三十八歲的將軍。父親的無奈、媽媽的感傷是很難去體會的。媽媽三十五歲、父親三十八歲，我只有五歲，大哥十一歲。媽媽九十歲過去的，整整五十五年。
問：能簡單說說今後對自己以及理律的期待嗎？
答：我很喜歡和大家一起繼續奮鬥的感覺。理律對我而言，是一個情感的凝聚體，也是一個發展專業關懷社會的平台，當然，也是一個讓理律成員安定生活、實現所長的生活園圃。在這個功利至上的時代，所謂「情感」與「理想」似乎不容易被講究。但我卻覺得，就算暫時摒除我個人的懷疑與不認同而假設「功利至上」是一個絕對正確的價值，忽視企業的理想和同仁之間的緣份，也是很不聰明的。因為，重理想、惜緣分的一個團隊群體，將會因為一種凝不可分的中心堅持，而產生更大的動力，去做更多的事情。我是這樣的期許理律，也很希望所有同仁能以同樣的期許，為理律也為自己一起奮鬥。