IBM的「魔戒三部曲」

　想像一下，托爾金的長篇巨著《魔戒》三部曲，如果全部壓縮成一部兩小時演完的電影，或者一本半個鐘頭就翻完的短篇小說，當黑暗之王索倫憤怒地咆哮：「是誰拿走了我的魔戒？」你還會那麼著迷嗎？巫師、國王、哈比人
承認吧，會令我們深深著迷的，其實是徐緩鋪陳，浩瀚開展，讓人不自覺陷入書中人物與劇情的史詩冒險故事。從黑武士達斯維德到魔法神童哈利波特，從特洛伊戰爭的勇士阿奇力斯到海上漂泊十年的英雄奧德修斯，從哈比人比爾博到他的侄子弗羅多，對於多部曲的史詩，我們就是有種原始的迷戀。
我開始思索，「現實中，有沒有偉大的企業三部曲？」我試著從企業界尋找，有沒有因為歷經一段傳奇性的旅程，主角徹底轉變的真實企業史詩。結果我只找到了一則。
這是一則三個人的故事：「有個父親一手創建了王國，他的兒子起先百般抗拒王位、後來卻做得有聲有色，然後在王國告急的一刻，有個外人出現，挽救了父子兩人的多年大業。」
這也是一則跨越九十年，與歷史交織演進的故事。從三位不同作者執筆寫出的三本好書裡，我找到了IBM的三部曲，它的主角們就像文學經典裡的主人翁一般英勇、無畏，卻各有弱點。三部曲的起頭，要從一個精彩人物說起，他活到了中年，才發現自己的人生與事業雙雙瀕臨瓦解。
首部曲：國王的崛起
過完三十八歲生日才五天，湯瑪斯．華森一起床，就看見報紙登著斗大的頭條：「NCR主管遭聯邦大陪審團起訴」，他再往下看，新聞的第二段，在一長串的名單裡，赫然出現了自己的名字。包括帶頭的NCR創辦人派特森在內，華森與其他三十個主管，被控不法打擊競爭對手，違背反托拉斯法。結果他丟了工作，又背負著弊案的汙名，幾乎走入絕境。
人類在遭遇重大挫敗的時候，通常會有三種因應的方式。有些人從此一蹶不振，有些人勉強回歸正常，還有一種人，就像華森，則會把災難化為人生的轉捩點，浴火重生，更加強壯。
我曾經問過《獨行俠與他的機器》一書作者凱文．曼尼，到底是什麼樣的內在動機，驅使華生堅持要把後來的IBM打造成偉大的企業。曼尼歸結，華森最大的動機並不是為了金錢、權力或名望（儘管這些也是誘因），而是為了追求某種比這些更加重要的力量：救贖。
這樣的老華森，不禁讓我想起英國著名小說家康拉德的代表作《吉姆爺》裡的主人翁。年輕的船員吉姆在帕特納號上當大副，運送八百名旅客前往麥加朝聖，中途船隻觸礁，即將沈沒，船長卻帶著船員偷偷丟下全船旅客，登上救生艇離去。他們返回港口，謊稱自己的船被海洋吞噬，結果發現帕特納號已經遇救脫險，旅客安然無恙。
船長與吉姆被判失職，吊銷執照。充滿羞愧的吉姆，力圖以自己的一生去洗刷這個職業上的污點。他深入蠻荒的南洋部落，成為當地英雄，最後在捍衛榮譽的關鍵時刻犧牲，為當初的懦弱找到了終極救贖。
同樣，老華森也從一家無名的小公司重新出發，成為領導人。而且奉獻畢生之力，打造一家既成功又能堅守核心價值，因而廣受敬重的標竿企業。從IBM的前身計算製表記錄公司（CTR）開始，老華森一點一滴塑造IBM企業文化，正如美國開國先賢苦心奠定民主制度一樣，他首開企業文化的現代模式，並且證明了這種模式確實可行。
然而，也因為老華森太受崇拜，導致全公司行事完全聽命於他。IBM在後來所以沒有走入沒落，相當程度得感謝老天爺的眷顧，賜給國王一位擁有驚人能力的王子。不過，有個問題很傷腦筋：這位王子對於繼任王位既沒有自信，也沒有興趣。
二部曲：王子的試煉
普林斯頓大學的入學審核主任皺著眉頭，翻看著桌上的一疊文件。沈默了許久，他終於抬起頭，向坐在對面的老華森說，「華森先生，我剛剛看過了你兒子從前的在學成績，他是個註定會失敗的人。」
在小華森的回憶錄《父子情深》裡，這只是他年輕時期所遭遇的諸多挫折之一。他的高中念了六年才畢業，成績極差。他喜歡運動，但是學校的棒球隊、美式足球隊、曲棍球隊，全沒他的份。唯一讓他展露成功的領域是划船，這使得他終身熱愛水上生活。
靠著父親的人脈關係，小華森最後進了布朗大學。「他不算優秀，不過我們願意收他，」布朗的入學官員說得慷慨。
也難怪小華森會懷疑自己能不能勝任家族使命，接掌IBM。從他誠實的自述中，不難發現，小華森其實寧可一輩子開飛機，或坐著小船四處探險，也不想管IBM的事。
二次大戰爆發，帶來了轉捩點。從軍的華森隸屬空軍少將布萊得里麾下，跟成千上萬的年輕阿兵哥一樣，軍隊賦予他的責任感（「萬一我搞砸，飛機會墜毀，那我不就害了所有弟兄……」），讓他逐漸對自己有了信心。
戰後，華森打算去當職業飛行員，他還是不相信自己有足夠本事，從傳奇人物的父親手上，接下重任。直到一九四五年春天，與他碰面的老長官布萊得里聽到他的打算，詫異地問他，「你說真的？我一直以為你會回去接掌IBM。」
華森當下愣住，兩眼瞪向車窗外許久，終於鼓足勇氣，問出了那個從來不敢啟齒的問題：「布萊得里將軍，你覺得我可以領導IBM嗎？」「當然，」布萊得里簡單兩個字的回答，不但改變了華森的人生，也改變了產業史的發展軌跡。
多年來，華森活在辜負父親期待的恐懼裡。當老華森在一九五六年辭世，隨後的十四年，華森終於得以向自己、向世界、向已逝的父親證明，他的確足堪重任。
他鍥而不捨地鞭策自己與IBM：帶領IBM轉型投入電腦產業，把公司的未來賭在IBM360大型主機，這是當年最大的民間資金投資計劃，所需的資源，比二次大戰時用來發展原子彈的曼哈頓計劃還要多。
在他的領導下，IBM的規模成長了十倍以上，獲利更增至原先的十八倍。一肩擔下接掌父親事業大任的華森，從一個注定會失敗的小開，變成了打造IBM王國黃金盛世的首席建築大師。
不幸的是，華森跟他父親一樣，都是一人領導全公司，自他交棒後，IBM頓失倚靠，開始顯露疲勢。走下坡的情況起初還看不出，但慢慢地，IBM不論市場地位或獲利都開始萎縮，到了一九九二年，藍色巨人幾乎每週虧損一億美元。
三部曲：空降的救星
一九九三年初，我站在一群狐疑的矽谷公司主管前面，分享我在史丹福大學一項長青企業研究的結果。「IBM也在裡面，叫我們如何相信你的研究是認真的？」有人當場質問，「他們都快成了恐龍。」
我笨拙地努力解釋，判斷企業的偉大，不能看它是否順遂發展，從不曾遭遇困難，而要看它是否有能力從困難中振作，焠鍊出更強壯體質。我還說，偉大的企業就是會有辦法在困境的谷底，背水一戰，再造企業巔峰表現。
還好，當時我並不曉得，遠在三千英里外的紐約，路易．葛斯納在同樣那一刻，心中到底是怎麼想。「那時我相信，搶救IBM，最多只有一比五的機率會成功，所以我絕對不該接下這個位子，」葛斯納在回憶錄《誰說大象不會跳舞》中寫道。就算它真的能救，他也不認為自己的條件適合。畢竟，他只賣過餅乾和信用卡，從來沒賣過電腦。
說動葛斯納的關鍵人物，是前嬌生公司總裁柏克，他提出了強有力的立論：IBM不只是一家公司而已，它也是美國的國家之寶。挽救IBM的意義，不僅在於企業與經濟層面，也在於拯救一家對於美國與世界都非常重要的機構。
葛斯納邁向偉大CEO的轉型之旅，由此展開。
葛斯納轉變了IBM，但IBM也轉變了葛斯納。以往在他眼中，企業的角色不過是一種經濟的機器，一種用來打贏競爭、爭取個人成功的平台。然而在IBM，葛斯納慢慢地變成了一位重視企業與企業使命，遠超過個人利益的偉大領導人。
他大可以只扮演外科急診醫師的角色，在臨危授命的一刻進來開刀救人，然後光榮離去。但他卻選擇留下，照顧病人到完全復原，不僅訓練他重新走路，還讓他跑進了世界級的馬拉松比賽。為什麼？葛斯納後來如此自述：「過程之中，發生了一件事，老實說是一個意外——我愛上了這家公司。」
小華森之後、葛斯納之前的這些年裡，IBM曾經失去了做為偉大長青企業，最關鍵的兩大動力：一、堅持核心價值；二、願意挑戰和改變核心價值以外的每件事——也就是說，清楚分辨「我們代表什麼」（永遠不會改變），與「我們如何運作」（必須不斷改變）兩者之間的差異。
葛斯納有如IBM的改革者馬丁路德，大刀闊斧廢除各種使IBM與顧客日益疏離的過時做法。最重要的是，葛斯納讓IBM重新找到了自己：它不是別人，它是IBM。
偉大的企業與偉大的CEO之間，存有一種共生的關係。當CEO認真投入比一己之成功更遠大的目標，便會產生脫胎換骨的轉變，企業也將因此，得到邁向偉大的蛻變機會。
老華森的性格，有時小器而無情，有次，他把一位主管關在荒涼陰雨的度假中心一整個星期，只為了讓他明白，「你並非無法取代。」閱讀他的傳記，我不只一次納悶，「他們為什麼願意為這個暴君做事？」
但是，他們不僅願意為老華森做事，更深愛著他，因為他對於公司與公司員工的企圖心，遠比對於自己還來得大。這種超越自我的企圖心，力量之大，竟然可以驅使他的兒子獻出人生的精華歲月接棒當家，而且在六十年後，驅使葛斯納從優秀CEO轉變成偉大CEO。
重塑自我　與企業共生
三本傳記，串連出一齣史詩般的企業三部曲，裡面找不到精靈、矮人或巫師，但你會找到更感人的啟示：幾個性格上都存有重大瑕疵的人，共同建造了一個偉大的組織，而他們在這個過程之中，連帶地，也重新改造了自己。
老華森：造鐘者
把一家無名小公司打造成美國的代表性企業，老華森是所謂的造鐘者（clock-builder）。他深知自己的終極產品，既不是哪個新奇玩意，也不是什麼嶄新服務，而是他的公司，以及這家公司所代表的價值。造鐘者與報時人（time-teller，提出創新想法的天才）不同，他們努力打造一個經得起多次產業週期起伏的組織。老華森了解，市場與技術來來去去，只有建立一個擁有優秀人才的偉大企業，才能不斷演進與適應，屹立數十年甚至數世紀不搖。他最歷久彌新的發明，便是IBM建立在核心價值上的堅強企業文化。
小華森：挑戰大膽目標
為了讓一家偉大企業更加偉大，小華森運用「宏觀大膽的目標」（BHAG）來為企業打預防針，避免自滿後遺症。
這種目標有如揭櫫長跑的終點、攀登的巔峰，提供了刺激企業進步的機制。當其他企業第二代顯得後繼無力時，小華森卻勇於帶領企業挑戰新高峰：今天我們只征服了北美洲最高峰，未來要征服的聖母峰在哪裡？
當時的IBM在電腦上處於落後，但是他利用發展IBM360做為大目標，幫助IBM搶得進入數位經濟的領先位置，維持了許多年的優勢。
葛斯納：建立紀律的文化
他完成了許多人眼裡的不可能任務：讓走下坡的IBM重振雄風。
葛斯納的貢獻，是把官僚的文化轉變成「紀律的文化」。在有紀律的文化裡，員工在責任與價值觀的架構之下，享有充分自由。葛斯納把核心價值（必須維持不變）與經營實務（必須因應環境而變）區分開來，強調企業如果失去核心價值，就等於失去靈魂；經營的手法如果始終不變，就會被世界淘汰。他推翻了狹隘的傳統與愚蠢的規定，同時又重新活化IBM的核心價值與追求卓越的熱情。這招帽子戲法，非常值得喝采與借鏡。