五個聰明策略的故事

九八○年代，麥可．波特提出的競爭理論，告訴我們什麼是影響企業競爭力的要素。十年後，《競爭大未來》的作者普哈拉與哈默爾提出，只要顧好自己的「核心競爭力」即可。然而，從那之後，似乎再沒有出現亮眼的企業策略新作。
為何不再研究企業策略？一個原因是過去這段時間的經濟情勢太險惡。就像在波濤洶湧的海上航行，企業都忙著固定好船艙，員工忙著抓緊船桅度過危機，誰還有興趣去描繪創新策略。
另一個問題是太多專家不再做困難的研究，卻忙著靠著過去發表的理論巡迴演講，增加知名度。
可喜的是，最近這塊園地終於有了復甦跡象。一些學者將發表新理論來幫助企業界應付艱難局勢。普哈拉《競爭的未來》（The Future of Competition，《天下雜誌》將於六月底出版中文版）是今年第一本；《執行力》的共同作者夏藍（Ram Charan）也將發表新書。去年，美智企管顧問公司副總裁斯萊沃斯基和監控管理顧問集團的查克洛福提也剛發表個案研究的新書。
當然策略理論真正的困難是，在真實世界，理論會不會遇到阻力。與其等待理論，不如先看看哪些第一線的生意人已經把聰明點子化做行動；能夠在飽和市場追求成長；找到好人才發展新業務而且能駕馭這個全球化的環境。以下是五個策略創新的故事：
基本健康公司：解決問題，創造需求
「對企業而言，生活曾經是非常簡單的，」斯萊沃斯基說。過去，企業只需要發明偉大的產品，買掉小的競爭對手，讓自己的公司愈長愈大。但現在「產品市場早已飽和，好的購併早發生了，」斯萊沃斯基感嘆。
在這種環境下要成長，斯萊沃斯基認為，一個方法就是創新既有的需求。這正是美國俄亥俄州都柏林市，基本健康公司（Cardinal Health）所創新的策略。
基本醫療是一家靠配送藥品起家的公司，同時了解藥廠與醫院兩個體系，所以透過創造新產品解決製藥業長久遭遇的問題。「他們靠著替客戶省錢而成長，」斯萊沃斯基詮釋。
基本健康公司替醫院解決了棘手的配藥問題。過去因為手寫處方簽容易看錯，加上護士、藥劑師短缺，藥丸又常遺失，使得配藥這個流程危機四伏，不僅傷害病患還可能致死，讓醫院吃上官司。
基本健康總經理華爾特從危機裡嗅到機會。他想，「既然我們已經把產品送到了裝卸碼頭，何不全程管理這些藥到病患枕邊？」他於是買下皮可斯（Pyxis）這家生產取藥機的公司。皮可斯的機器，就像是銀行的自動提款機一樣，醫院可把最普遍使用的藥存入，輸入醫生開立的處方籤由機器辨識，護理人員只要憑指紋辨識即可進入。如此一來，這個機器簡化配藥流程和人工，也幫醫院減少了出錯的機會。目前，美國九成醫院是基本健康公司機器的客戶，為公司帶來固定收益和寬廣的通路：因為安裝皮可斯機器的醫院會傾向跟基本醫療買藥，比較方便。
基本醫療也幫供應商解決問題：降低供應鏈成本。對製藥公司而言，藥品一旦過了專利保護期，再熱賣的藥也變得像大宗商品一樣不值錢，降低供應鏈成本是個很大的挑戰。華爾特於是購併了個包裝公司，可以替藥廠代工。當藥廠忙著研發新藥時，許多藥的製造、包裝、配送就可以全程外包給基本醫療，省掉煩惱。
靠著替客戶解決問題這個策略，基本健康的營業額從一九九三年一九○億美元，二○○三年已經成長到五一○億美元；獲利也從一九九三年六千萬，十年成長四十一倍，到二五億。看來基本醫療服用的真是一帖靈藥。
娛樂設備公司（RＥＩ）：消費經驗就是品牌
賈薇兒知道上千個地方，戶外運動愛好者可以買到最便宜的登山靴。但是身為戶外運動用品公司ＲＥＩ的總經理，賈薇兒也有自信，顧客沒辦法找到像ＲＥＩ一樣的店，能夠提供如此獨特的消費經驗。
在ＲＥＩ西雅圖旗艦店裡，顧客可以試穿新鞋爬爬店裡的假山，看看自己腳指會不會受傷；還可以攀岩爬牆，測測鞋子的柔軟度。不僅如此，在美國其他的點，顧客可以試用野外瓦斯爐、帳蓬，還可以問問本身也熱愛戶外運動的「探險家店員」，那個睡袋最好用。
現場了解顧客很有效。譬如：當愈來愈多女性開始從事戶外活動，ＲＥＩ就能感受潮流，快速提供消費者所詢問的產品，譬如：內建胸罩的緊身登山上衣，臀部放大和腳部加暖的睡袋。當店員聽到顧客抱怨沒有時間渡假，ＲＥＩ轉而提供更多一日遊的裝備，而非傳統長途旅行所需。
在零售業，ＲＥＩ創造了一個獨一無二的消費經驗。「過去我們也很產品導向，認為自己最了解這些設備，顧客也應該相信我們會挑最好的產品，」賈薇兒說，「我們的觀念直到四年前才改變成市場導向，開始注意消費者是誰，要如何調整滿足顧客的需要。」
如果室內假山和攀岩壁聽起來像是騙人玩意，別太專注這個重點，重點是他達成的整體效應。在密西根大學教授普哈拉最新出版的《競爭的未來》一書中，他強調，在一個品牌過多且擁擠的市場，發展品牌價值靠的是改善與客戶互動的品質，而非只增加互動頻率。不再只依賴情緒式的廣告影像，客戶需要好的消費經驗，才能交換品牌忠誠度。「經驗是一種品牌！」他說。
ＲＥＩ體驗也延伸到商店外。ＲＥＩ的網站成列著上千種商品；客戶可以在店裡上網，店員可以透過網站下單。這個網站第二年就獲利了，二○○三年還貢獻了八千四百萬美元的營收。這個無縫隙，結合網路與實體的多通路策略，締造了ＲＥＩ部份的成功。總結，ＲＥＩ成功的制勝關鍵，應該就是普哈拉所講的創造消費經驗的品牌。
Onstar：化競爭者為策略伙伴
早期，Onstar總裁哈伯有一個簡單的成功指標：一只盯在牆上，中間寫著個五十的大牛眼。每一次，只要公司一天找到五十個新客戶，哈伯就大肆慶祝。「這是我們期盼的全壘打，」他解釋，「當然現在我們一年有一百五十萬新客戶。不過別忘了，我們曾經只有一萬五千個客戶的時候。」
增加客戶的確需要花一點心力。一九九六年通用汽車開始提供無線衛星導航服務，一開始只是想照顧客戶。哈伯對Onstar的期待也只是創造一點收入。但實況是這項服務的成本超高：Onstar不但需要遍佈全國的電話中心，還需要道路救援伙伴，來確保自己標榜的「安全、保全、心平氣和」服務能達成。更現實的是，客戶太少，很難賺錢。
因此哈伯決定改變公司的命運。他說服通用董事會，讓Onstar的業務可以推廣給其他品牌的汽車。在汽車產業，哈伯的點子聽起來像是與敵人共枕：放棄自己花了百萬美元才發展出的科技優勢。「創新科技與服務本身就是一種成就，把這些成就賣給競爭對手前所未聞，」汽車分析師柯斯洛斯基說。
這種生意模式對競爭者也有風險，因為Onstar可以藉機蒐集競爭者的顧客資訊，還可以早一步看到競爭對手的新車樣式。
哈伯最後說服兩方，競爭者也可以變成互惠的事業伙伴，資訊一定能保密。「哈伯創造了母公司與新事業間的獨特新模式，這樣的模式使Onstar可以接觸到新競爭者，厚植他的客戶基礎，」斯萊沃斯基說。
今日，Onstar不只服務通用車主，客戶群廣及凌志汽車、福特、奧迪、五十鈴、福斯和速霸路等，總共掌握了二百五十萬客戶，七成市場，二○○三年營業額高達十億美元。
新力：到處挖掘天才
一九九四年當新力遊戲機在市場上初試啼聲，馬上從任天堂與Sega手中奪下七成市場。這說明了：在娛樂產業，只要能夠發展出最好玩、最刺激的遊戲，顧客就會隨之而來。
這是個顯而易見的道理。但到底要如何執行呢？新力採取與任天堂、Sega不同的策略。有別於其他競爭者由內部工程師研發遊戲，新力從一開始就敞開大門，歡迎從各方而來的創意點子。所以它大多遊戲都是由外人研發，有些甚至是玩家寫出來的。「我們不是把外面的人當作次要的候補，」新力娛樂美國分公司副總裁浩斯說，「因為我們確信更多元的遊戲內容是吸引更多玩家，擴大顧客群的好方法。」
密西根大學教授普哈拉，把這種策略叫「價值創造流程的轉移」。在一個愈來愈競爭的環境，只仰賴公司內部的天才是不夠的。尤其在遊戲產業，打電動的人最知道自己喜歡玩什麼，透過他們來創新是一種很好的策略。
新力很快就發現這個策略有效。一九九七年，新力針對玩家設計了一套軟體創作工具。新力把這套工具送給學校裡有心創作的未來軟體工程師，藉此蒐集到不成熟卻有創意的點子，再送回日本商業化。同時間，新力第二代遊戲機上市，伴隨著好幾款熱賣遊戲，像是太空戰士、勁爆美式足球、橫行霸道等，新力第二代遊戲機ＰＳ２馬上竄紅為二○○一年當紅產品。
「這是我們滿足市場未來需求的方法。因為當紅遊戲的第一個版本常常是某個天才在自家車庫裡寫出來的。如果沒辦法及早參與，抓住機會，就會失去它，」浩斯說。
花這種錢到底值不值得？去年，ＰＳ２營收高達八千億美金，其中包括了九款全美十二月排行前十名的遊戲，全都是外面發展出的。
通用汽車在中國：重視顧客以外的變數
中國是許多公司渴望的黃金市場，十三億人的市場和無止無境的便宜勞動力都具有強大的誘惑力。雖然，目前這個市場能看得到吃不到。許多公司鎩羽而歸，打不進中國市場，理由是品牌知名度不夠和產品引不起消費者興趣。結果多數外商只把中國當生產基地，產品再回銷歐美。「這樣的策略絕對錯誤，」波士頓顧問公司資深副總裁史達克說，「如果外商不逮住中國正在成長的市場契機，由外商那得到訓練、技術的中國人，就會變成你最大的競爭者。之後，中國市場將會被本土產品、品牌盤踞。」
波士頓顧問公司上海代表人漢墨林認為通用汽車在中國發展的經驗很值得學習。通用成功地把別克塑造為中國的高級品牌，之後，再引入其他中低價的車款。雖然，通用目前只掌握中國一成的市場，次於市佔率三成的福斯汽車，但通用到中國才五年，而福斯在中國佈局已經二十年。
為什麼通用在中國能成功？「這是因為他們打敗福特，成為上海地區第一家與政府合資的車廠，」漢墨林說。打從通用亞太區總裁凱拉斯一九九四年到中國，他就認知到，在中國做生意，尋求政府協助與獲得消費者認同一樣重要。
所以當他逮住與中國副總理面談的機會，「我坐在他的旁邊請教，通用是最後一個進入中國的車廠，到底要如何才能成為真正贏家？」他回憶。副總理的回答是，最重要的是能夠為中國創造就業，同時幫助中國培養一個世界級的產業。這個提示，讓通用了解政府想法，最後打敗福特與豐田，設立合資公司。
為了塑造品牌形象，上海通用再度支助政府，將三五％頭產的別克汽車捐給政府公務使用。當然，與政府打好關係也不是萬無一失，譬如還是有被仿冒的問題。不過，去年，通用中國賣掉將進三十八萬七千台車，比前年快速成長四六％。