深度經營 — 不要苦力，要腦力

　然而，這場深度名人賽，該如何打？二月初，聯發科技董事長蔡明介在一個餐敘場合，聊起世界歷史上最驍勇善戰、建立最大版圖帝國的亞歷山大大帝和成吉思汗。
「兩者的下場卻很不同！」蔡明介觀察。
亞歷山大在短短四年內，建立起橫跨歐亞非大帝國，然而沒有深入經營戰果，他死後不到幾年，帝國也迅速解體。一千兩百年後成吉思汗同樣建立起橫跨歐亞非大帝國，然而卻懂得深耕領土，使帝國連同元朝，國祚超過百年。
這時突然有人問蔡明介，台灣已經有世界最大晶圓代工廠台積電、世界最大封裝測試廠日月光，聯發科什麼時候會成為世界最大的IC設計公司？
蔡明介緩緩地說，「你只能要求企業愈來愈好，而不是要求愈來愈大。」
轉折點上的下一步
企業如何愈來愈好？
台灣各行業的頂尖企業家，此刻正站在一個轉折點上。當他們以閃電的速度、旺盛的雄心，競逐全球後，他們的下一步是什麼？是成為成吉思汗，還是步向亞歷山大的命運？
雖然他們征戰的不是領土，是市場。然而市場愈來愈成熟，競爭過度，甚至對手出招和自己愈來愈相似之後，企業界開始出現一種強烈的聲音：速度、彈性、廣度，這些過去致勝的條件已然不夠。
台灣科技業的研發在深化中，可由竹科廠商的研發經費逐年都在穩定成長的數字佐證。但相對於營業收入的增加幅度，台灣廠商的研發比例還有待提升。（表一、表二）
企業必須走向深度。有深度，才不至於頃刻間被對手取代，或是一遇變局就分崩離析。
政大EMBA課堂上，最近頗熱烈討論的議題之一就是：跳脫「阿信經濟體」，走向「深度經營」。
過去台灣靠著眾多吃苦耐勞、勤勤懇懇的「阿信」企業家和勞工，創造了台灣今天的成就。
但是經濟環境已然改變，工作人也不像過去那麼吃苦耐勞，台灣不能停留在只靠阿信精神，做薄利多銷、雜貨店式的生意，應該更有深度、更細緻的經營與策略。
深耕取代阿信精神
深度經營，來自ＣＥＯ的腦袋。廣達董事長林百里自有一套「搭建大船理論」，就是不要滿足於在河邊、海邊釣魚的成果，應該搭建一艘大船到遠洋去捕魚。「要新，要快，要對人類有貢獻，」林百里強調超競爭時代裡，更要求新求變。
當今競爭空前的劇烈，逼得企業家必須換腦袋，找新路子。
「過去粗耕就有飯吃，現在一定要精耕，」中國信託金控總經理羅聯福說。
因為「Over banking」的台灣金融市場，幾乎找不到未開拓的處女地。人稱「老羅」的羅聯福，為中信打下全國第一大發卡銀行的江山，但他無限欷噓地說，「一路殺開來，一路被抄襲。」
「現在如果只領先三個月，就是『慘不忍睹』！」羅聯福又說。
這逼得他改變戰略，由草莽粗耕走向精耕，行銷策略由大眾走向分眾、小眾以及個人化。
互相模仿的窘境，在科技業也不斷上演。台大國企系教授湯明哲指出，「科技業不能叫抄襲、模仿，而是策略同質性太高。」
展開各家千億企業的產品藍圖，「八成產品是一樣的！」千億企業旗下的緯創董事長林憲銘說。少不了筆記型電腦、手機、伺服器、液晶顯示器，最近也群起投入當紅的液晶電視，「把幾千億的新興產業，一下子就做成微利了！」仁寶負責液晶電視的執行副總經理王秉賢大嘆，「液晶電視還沒起來，已經是微利時代。」
一位業界人士形容這是科技業的「瓜農效應」。「今天種西瓜，一堆人在種；明天種香瓜，也是一堆人在種，」他苦笑，「大家看的東西太像了，沒有什麼是你獨門、別人看不到的。」
為什麼會這樣？
廣達董事長林百里坦白地說，「台灣一群工程師企業家背景相近，在股市的造就下，面對的，還是同一批客戶，競爭優勢不會差太多。」
深度是新核心價值
打敗惡性競爭的瓜農效應，必須靠夠深度經營。深度，開始成為企業創新求勝的新核心。
緯創董事長林憲銘要求部屬，換個眼光把科技業當服務業看，深化服務客戶的各個環節，「一直往深處想，才會產生不同的創新內涵。」
更高段位的深度名人賽，已鳴槍起跑。
華碩董事長施崇棠鼓勵員工，「下一階段的競爭絕對是『名人賽』，要把基本功逼上段。」
他引用《三星祕笈》書中所言「十個一級的，還輸給一個一段的」，所以策略、基本功都要深化。
另一方面，競爭界線模糊化，四面八方都可能殺出新敵人，更凸顯深度扎根的重要性。
譬如做PC的開始賣電視，如戴爾電腦威脅家電廠；又譬如統一超商打出「全國最大漢堡連鎖店」，正面迎戰過去井水不犯河水的麥當勞。
麥當勞轉型深度經營
一年來，台灣麥當勞總裁李明元無論對內對外，一再強調麥當勞追求「深度經營」的新策略方針。因為麥當勞長達四年傾力追求全球擴張，台灣更在一年內，由一百家店衝到三百家店，但營運績效卻不升反降。
「追求速度必須有一定的標準，我們因此失掉了特殊性，產品沒有重大突破……，」李明元語調低沈。
而統一超商，卻抓住消費者個人化口味，透過不斷的創新研發，推出各種新產品，密密麻麻攻入消費者生活領域，更一腳踏進麥當勞的地盤。另外，東元集團和日商合作的摩斯漢堡，也展店連連，對麥當勞造成威脅。
看著麥當勞起起伏伏的業績，李明元自省地說，「起起伏伏，代表經營是淺盤的。」他分析，過去業績突然跳起來，可能是因為下猛藥做產品促銷或贈品活動。
一位消費者反應，對於過去麥當勞每每以贈品、玩具吸引人的手法，感到彈性疲乏。
兩年前，全球麥當勞暫緩過熱的展店計畫，全力回歸產品的R&D（R是與消費者的關聯性，D是差異化），營運才開始回穩。
而這種回歸基本面的做法，也贏得投資人的肯定，股價從十二元上升到二十五元。
對照台灣，也有很多起起伏伏、一窩蜂、淺盤式經營的企業。最基本的原因，是眼前要求生存、要獲利，無暇看得遠、想得遠。
台積電副總執行長曾繁城最近就訝異地發現，怎麼突然間十幾家IC設計公司，都去做LCD驅動晶片了？
梭羅困境
「他們想先存活，這塊市場目前看起來不錯，或是和創投拿了些錢，想先上了市賺一筆再說。下一步呢？以後再找！」曾繁城搖搖頭，頗不能認同。
二○○○年麻省理工學院教授梭羅來台演講指出，「台灣和其他國家相比已經不錯了，你們可以很自滿地不再努力，只要繼續模仿別人就可以得到很大的成就。但是你們只能得到模仿的樂趣，不能享受探索的快樂。」
聯發科技董事長蔡明介當時聽了感觸很深，將之稱為「梭羅困境」做為警惕。
企業要追求深度，有一定的痛苦與風險。因為要看得遠，「不準度」就會升高，投下去的資源可能無法回收。
培育人才是一種信仰
然而，愈是遇上風暴，深度經營的價值就愈能體現。
台灣花旗銀行挺過「兵變」，就是最佳寫照。
去年三月，花旗總經理陳盛德率領將帥二十三人集體跳槽，震撼業界。但花旗去年成績單出爐，獲利還是創下歷史新高，達八三．六億元。不受人事地震影響，是花旗眼光長遠、長期耕耘人才庫的成果。
花旗的「儲備幹部」系統，以扎實、豐富聞名業界。「培育人才是一種信仰，」花旗人力資源副總裁閻台生堅定地說，「三十年來不論花旗CEO如何改朝換代，卻從來沒有斷了這套制度。」
博士博數位人力資源公司總經理方至希觀察，國內企業的人資部門多半還停留在「支援部門」，處理基層的人事、行政；而外商公司已把人力資源厚植為「核心資源」，成為難以取代的競爭優勢。
深度經營可以體現在人力資源上，也可以體現在行銷、研發、產品、客服、管理各個層面，深化企業的核心競爭力。
看得遠，能做長遠規劃，是深度經營的第一堂課。
鴻海的法務部門，如今已成為鴻海強勢擴張的核心武器之一，就因十八年前，董事長郭台銘對智慧財產權有長遠的視野，全力支持最近剛退休的法務長周延鵬，逐步建立起今天四百多人的全球法務團隊，以及超過萬筆國內外企業專利權分析的資料庫所致。
魔鬼都在細節裡
如今，這套資料庫已從「專利資料庫」，提升到「智慧資源規劃」的概念，協助鴻海這幾年不斷擴張新領域，速度快、腳步穩。鴻海在知識管理的深度，反而替它創造速度，拉開廣度。
深度經營的時代，要有長遠的眼光，也必須靠細緻的經營來達成。
郭台銘以「魔鬼都在細節裡」來建立霸業，周延鵬也是霸氣、嚴謹而細膩。「有太多主管做判斷全憑感覺，完全沒辦法深入抓住問題，」周延鵬冷眼觀察、冷冷地說，「和他們開會，有沒有料就看得出來。」
他最佩服的企業是英特爾，甚至兒子的英文名字都取叫「Intel」。以嚴厲、紀律、效率著稱的英特爾，歷經業界多次典範轉移，地位卻始終不動如山，關鍵就在基礎深厚、佈局深遠。
英特爾除了產品、技術扎根頗深外，就連講求靈活的行銷，也善於做長遠規劃，這在業界十分罕見。
「英特爾的行銷佈局非常細密，它一波接一波，每次出拳的力度、深度都經過內部仔細算過，」曾任職英特爾、現任微軟大中華區市場總經理吳世雄如此讚嘆。
行銷不是如何賣掉爛東西
一般企業行銷部每年做一次年度計劃，英特爾行銷部門每年則要做四次、四種計劃：一年內執行計劃、二至三年產品計劃、五年內策略計劃、五至十年願景計劃，「年年開會檢視、修正需要投入多少人力、經費、資源，」英特爾亞太區行銷及技術總監黃逸松指出。
這樣的過程會不會太花精力了？總是笑咪咪的黃逸松立刻收斂起笑容，正色說，多數企業是產品做得差不多了，才開始規劃行銷，「這樣最可能出現淺盤式的問題。」
「因為產品有可能做得不好、不符合市場，這時行銷就變成『要怎樣賣掉這些爛東西』，全盤走調了，」黃逸松認為，行銷與技術一樣，需要長期的洞察與部署。
英特爾去年推出後即大賣的無線通訊晶片︱︱迅馳（Centrino），就是早早出現在藍圖裡，經過不斷沙盤推演才推出的。
不過單是迅馳產品本身成功是沒有用的，必須無線傳輸的傳輸點夠多，因此行銷人員必須不斷地推算，傳輸點達多少後推出怎樣的行銷活動；在多少機場貴賓室，麥當勞設點後推下一波；另外，亞洲各城市如台北、北京、新德里，行銷方向、力度也會不同。
黃逸松坦承，這樣的決策過程很花時間，但就是要透過這種「漏斗式」廣納百川的過程，儘量不漏掉可能更細緻的方案，由廣入深。
領導人該換腦袋了
在拚命搶佔客戶「荷包佔有率」的金融戰局中，也有一位擅長深度經營的高手︱︱中信金控總經理羅聯福，替中信打下五五○萬客戶的信用卡江山，等於每三個人就有一人持有他們的信用卡。
個性豪氣、尾牙時模仿台北縣長蘇貞昌「衝、衝、衝」的羅聯福，產品策略是「一拳接一拳，愈打愈深入」，「最好一出拳就要嚇死人，然後拳拳都是重拳，」他愈說愈大聲。
豪氣的背後，羅聯福有其深思的一面，謀定而後動。
中國信託由廣耕（信用卡領域）轉進精耕的關鍵之役︱︱指數型房貸（ARMS），就是在祕密部署一年後，最後得到央行支持，一推出就讓市場重新洗牌，市佔率由第八名衝上第三名，一年內增加四百億元房貸金額。
中信更鎖定房屋抗跌性最佳、個人信用最好的「A、B級客戶」，再給予更低的利率方案，一出手就吸引了上萬名優質客戶。
中信又針對這些優質客戶，立即推出好幾波的財富管理計劃，使當年度的財富管理營收，較前年大幅成長了一○○％。
羅聯福說，每次發動攻擊都看似拳頭飛舞，但也絕不是漫無章法，最後還是回歸於細緻的規劃和營運。這也是這位當年騎機車到處跑、衝業績的金融戰將，花了很長一段時間才體會出來的。
「從投資理財、買房、換房、買車、換車、旅遊，你人生的各個階段，我們都要關切，所以一定要走向深度、細緻的經營，」羅聯福以美國第一資本信用卡公司為例，他們可以做到每一份廣告ＤＭ都是為顧客量身訂做的，每一份都不同，這是中信努力的目標。
深度反能打贏速度戰爭
羅聯福開始意識到，中信賴以起家那個「服務就是多微笑」的年代已經徹底結束了，「如今你笑死了也沒用，」他語帶滄桑地說。
這幾年來，羅聯福投注最大心力在營運細緻化的追求，重整客戶資料庫，也精算各種服務成本，例如廣告DM語焉不詳，一通電話成本就是四十三元；他甚至連自己的開會時間也算出成本，「動用到我的時間，就是成本，既然花了錢，就要做出等值的服務。」
「金控一方面在進行大規模的整併，但另一方面卻是比誰能執行到最細緻，企業強弱差異都在這裡，」羅聯福說，是領導人該換腦袋的時候了。
深度經營的積累需要時間，但不代表速度就必然要變慢，往往，深度反而能打贏速度的戰爭。
以品質著稱的華碩，比同業晚進筆記型電腦至少十年。當時研發部大將們一心想快、快、快，董事長施崇棠反而是那個「專門踩煞車的人」。他要求團隊回頭先把理論修練扎實，結果整個團隊結結實實聽了一整年的課，每週由電機系教授到華碩開課，發表最新理論。
如今根據IDC最新報告，華碩筆記型電腦已是世界十大品牌之一。「有時候我們會受誘惑，想快，但是不是想得很徹底？還是表面上贏了，實際上輸了？」施崇棠接受《天下雜誌》訪問時曾說。
「緊急的事情大家都會做，但最難的是不緊急的事，」施崇棠的話意味深長。
光學大廠亞光也是同樣的典範。董事長賴以仁個性急、講話快、可以隨時動身就飛到日本、美國，然而對於研發團隊，他卻給予最大的耐心。因為鏡片鍍膜五、六十層，要細細地、靜靜地磨。亞光的核心技術人才，是一位姓高的年輕工程師，五十六歲的賴以仁以「高老師」稱呼這位三十多歲的工程師，不但謹慎保護他，不讓外界打擾，也給予他充分的空間成長、發揮。
追求深度，也不是狹隘地劃地自限、埋頭掘井。往往開放的態度，透過相互激盪，更能讓深度扎根。
英特爾的深度經營，就來自充分的切磋與溝通，因此雖然流程很嚴厲，但發言不嚴厲。
英特爾最為人稱道的，就是鼓勵員工做「建設性的對立」，新人從一進公司就被訓練「勇於和老闆說不」，還要上各種課程鍛鍊如何「對立」，而目的都在於激發出各種更好的創意。「所以我和我老闆天天吵架，我天天不同意他，」黃逸松大笑著說。
不過一旦做了決定，員工必須「disagree but commit」（不同意但承諾執行），迅速展開行動。
台積電董事長張忠謀，近年來也在企業內部推動「流體組織」、「動態領導」，強調以開放型的管理模式，追求充分的知識、決策的深度。
「我會直接打電話給工程師，不要聽他的副總來告訴我，」張忠謀曾說，「有時技術、客戶問題很複雜，我要了解真相，就可以直接跟任何人講話。因為知道愈多，決定品質就更高。」年輕工程師也會主動去問他，董事長，這事情你懂不懂？
對台積電來說，知識深度的強化，就來自於無私的分享、學習，和跨部門的溝通。
深度是追根究柢、無限探求
追求深度，最終仍是回歸到企業文化與領導者的視野。
「企業家想得深、還是淺，說幾句話便知道了，」台大國企系教授湯明哲說。他教授EMBA多年，「你聽高階主管推理，有人會從A、B、C、D一路推下去，有人就只是講講表面，到一個階段就講不下去了，」湯明哲認為，想得深、淺，都是一種習慣、態度。
台塑董事長王永慶就是以「點點滴滴、追根究柢」，為台灣企業樹立了長久的典範。
王永慶獨到的提問方式，反映他追根究柢的習慣，總要問到沙明水淨，教任何含混無所遁形。
台塑流傳著許多經典的例子。譬如討論工廠做的一把塑膠椅子，部屬把成本算出來，王永慶追問，椅墊裡的泡棉價格如何？品質如何？泡棉又是用什麼做的？如果用廢料做的，廢料來源有沒有問題？
要讓塑膠發泡，要用哪款發泡機？什麼技術？多少原料？生產效率能否再提高？一層層問下去，逼使部屬想得徹底。
「管理沒有特別模式，也不分公司大小，只有共通的道理：追根究柢，」王永慶曾說，「誰用心多，誰考慮地周到，誰就成功。」
王永慶的女兒，威盛董事長王雪紅回憶，在美國唸書時，父親寫給她的信裡都是講公司發生什麼事，他怎麼追根究柢。王雪紅畢業後曾到台塑實習，不過不到一個月就跑了，因為忍不住那種嚴謹。
王雪紅雖然後來以IC設計公司威盛崛起，但一年來經歷風風雨雨，也暴露了管理層面的不夠深入、扎實。
「我後悔這麼快離開台塑，如果當年我在父親手下多做一點時間，我會更有管理的想法，」王雪紅接受《天下雜誌》專訪時曾說。
追求深度，必須忍受痛苦，因為無論思考或執行，「在追求徹底的過程中，會感到痛苦，這個痛苦才有價值，」華碩董事長施崇棠說。華碩的員工績效評估指標中，有一項就是「痛苦指數」。
追求深度，更要靠一股強烈的決心。
一九九四年，韓國三星董事長李健熙不滿三星手機的製造和研發始終鬆散，要求迎頭趕上世界大廠。九五年，狀況仍未改善，李健熙下令，回收所有的產品，召集所有職員，在他們面前全數焚燬，十五萬台手機、一五○億韓圜，在一把火中消失。
深度要靠強烈的決心
強烈的決心讓三星改頭換面，站上今天世界級的位置。「韓國在科技業的發展和台灣沒有太大的時間落差，但是他們『探求』的精神發揮得更徹底，值得台灣企業學習，」聯發科技董事長蔡明介在其著作《競爭力的探求》中寫道。
他更難忘多年前進到三星電子研究所大門時，看到三星電子創辦人手寫的四個大字「無限探求」，「當時就感到一股震撼力，即使今天回想起來，仍十分震撼，」蔡明介回憶。
北大光華管理學院副院長張維迎，最近接受《天下雜誌》訪問時直指，無論台灣或大陸的企業，「現在仍然是在賺辛苦錢」。他又以「疊羅漢」比喻世界的產業鏈，「站在下端的，靠筋骨硬、肌肉強；站在頂端的，靠的是平衡力。」然而台灣往上還未到頂端（做品牌），做為產業鏈下方的奠基支撐，「卻又顯得長期養尊處優，有些鬆弛了，」他不客氣地說。
站在轉折點上的台灣企業家，若以無限探求的企圖心，深度扎根，忍受痛苦以追求競爭力，「台灣在世界產業鏈的定位必定會發生質變，」建邦創投董事長、二十多年前領導台灣半導體「取經之旅」的胡定華如是說。
就如同瑞士、荷蘭、北歐諸國，小國卻發展出精且深的競爭力，受尊敬之外，更難以被取代。