企業家要做大公民 — 慈悲資本主義漸盛

　貧富差距愈拉愈大的兩極化社會，所造成的動盪，將逐漸威脅無所不用其極的資本主義走入死胡同。二○○一年十二月，阿根廷發生的暴動，就是不平等的情況惡化，造成社會資本崩潰的最佳明證。目前的阿根廷每天有兩千人的生活跌到貧窮線以下。
貧富差距愈拉愈大的兩極化趨勢並非只發生於第三世界國家，西方先進國家的貧富懸殊也逐漸擴大。美國雖然是全球平均個人所得最高的國家，但過去二十年，九七％的所得增加全落在前二○％的家庭，有錢人愈賺愈多。在美國，最富有的十分之一人口，與最貧窮的十分之一人口所得差距之大，使得美國最後十分之一人口比起其他工業化國家更為貧窮。
愈來愈有錢的富有企業家，與政治人物的利益也愈來愈緊密結合。《當企業購併國家》一書作者諾瑞娜赫茲指出，政治人物原本應該重視公眾利益的實踐，但在這個企業悄然奪權的世界裡，政治人物卻常常默不吭聲。
檯面上的政商關係愈演愈烈。為了招商，各國政府紛紛為富人與企業減稅，劫貧濟富。用以服務公眾利益的稅收萎縮，政治人物沒有能力、也沒有資源改善國民環境。
但也有愈來愈多有良知的企業家，開始擔當起「大國民」的責任，要讓資本主義大發慈悲。
《日經週刊》用「慈悲的資本主義」形容愈來愈受重視的企業社會責任，指的是企業不能只為股東的利益著想，也要為員工、社區、國家、全球的利益著想。
愈來愈多企業攬下社會責任（CSR:corperate social responsibility）。有的跨國企業開始關懷過去他們不太關心的企業分部所在地的國家。如在奈及利亞，殼牌石油公司在一九九九年斥資五千兩百萬美元贊助一項計劃，蓋學校、醫院、造橋鋪路、供應水電給當地政府。奈國有四分之三的收入來自殼牌石油公司，但這些錢大多進了腐敗政府官員的海外銀行戶頭，幾乎沒留下一丁點來建設國家。
有良心的大國民企業家終於體認到，「事實很簡單，長治久安的社會環境才能確保企業的永續經營，」英國石油公司董事長布郎尼爵士說。
企業家逐漸了解，短期來看，企業可以只顧自己的利益或股東的利益，忽視社會整體福祉，但是社會如果全盤瓦解，企業還是得付出代價。
台灣的企業也不能置身於這國際趨勢之外。
「企業社會責任勢必是企業在全球化趨勢下，能夠獲得認同的一張通行證，」富邦金控共同執行長蔡明忠從財務的角度歸結。為了要得到全球投資人的認同，CSR就成為企業經營必要的元素。「如果你完全沒有社會責任的覺醒，就不會得到該有的評價，」蔡明忠說。
「資本主義的慈悲」已經成為全球企業都需要重視的議題。經歷醜聞、弊案、不景氣和全球化競爭的衝擊下，「企業公益」（corporate philanthropy）不再只是企業「美化門面」的裝飾品，而是企業管理的新顯學。
「企業社會責任」已經自成一種產業：企業中有專門負責CSR的全職員工、企業外有專業的顧問，外加相關主題的網站、電子報……。
學院也開始不只教企業如何賺錢，而教企業如何花錢。哈佛商學院現在有一門「策略性慈善」課程；享譽國際的策略大師哈佛大學教授麥可波特，甚至把社會公益也納入增進企業總體競爭力的一環。
幾乎所有大型企業的年度財報，都有CSR的目標願景和達成狀況。大學畢業生開始詢問CSR做為職業生涯的可能性。英國金融時報指數、美國道瓊指數，都開始著手規劃企業的「CSR指數」……。
世界銀行今年初發表一份研究報告，調查一百家平均營業額約一五五億美元的跨國公司，結果發現，企業社會責任，對跨國企業經營的影響愈來愈大。過去五年，這些跨國企業在CSR的投資日益增加，不論是人員、預算，或是高階管理階層的時間投入。
例如，微軟董事長比爾蓋茲個人投入了二四○億美元的財產，成立全美最大的基金會。投入大量經費為美國低收入社區建置圖書館的資訊系統、贊助全球各地對抗愛滋病疫苗的研究計劃。
面對愈來愈覺醒的消費者行動主義，企業家更要學習如何「公益化」。有愈來愈多的消費者開始基於保護環境、保護弱勢團體的理由，拒絕採購任何不道德的基因改造產品，或是聯合抗議銷售訊息不透明、沒有良心的商家。
英國甚至有幾家頂尖的退休基金經理公司發表聲明，表示投資任何一家企業之前，會將社會及道德問題考慮在內。像保誠基金管理公司發言人就曾說，「我們認為重視環保的企業營運較佳，而且願意進行長期投資。」台灣作家韓良露也曾表明她從來不買欠缺道德企業的股票，譬如她就堅決拒絕投資任何發行現金卡、誘惑年輕人過度消費的銀行股票。
台灣還在牙牙學社會責任
「貪婪退場；企業美德，或說是具備美德的形象，才是流行，」今年一月，《經濟學人》如是斷言。
對於企業的社會責任，台灣企業還在牙牙學語的階段。
根據《天下》雜誌對營業額百億以上企業的公益調查顯示，多數企業的公益作為，還是以捐獎助學金為主。許多企業的公益項目，也普遍停留在「活動」層次。
國外企業型基金會常針對「結構性」的議題，投注長期的關注，如洛克斐勒基金會早期研發「奇蹟米」、成功解救亞洲飢荒，或是許多企業或企業家個人贊助疫苗的研發等。「台灣企業公益和非營利組織的發展，大概落後美國五十年，」長期關注第三部門發展的群我倫理基金會執行長鄧佩瑜分析。
不過仍有資源豐富的外商或大型企業，帶入新觀念、新作為，為台灣企業公益的升級加一把勁。
花旗銀行和聯合勸募合作十年，成功開展企業資源導入非營利組織的先鋒。（見一五六頁）
三年來，台灣微軟在偏遠地區，建立了二十五座「學習e樂園」，不僅提供軟硬體，他們也組織志工社團，到山區教孩子電腦。微軟總經理邱麗孟強調，他們不只是蓋硬體，做完了事，而是在事前就評估所在地是否有教會、大學、熱心社團可以繼續維繫電腦教室的運作，確保他們的投入在當地發揮實際的效用。
台灣本土企業也有超越外商的「公益標竿」。
7-Eleven統一超商，二十幾年前就開始和公益團體合作「把愛找回來」，充分利用企業資源，為「經過認證」的非營利組織募款。四年前，7-Eleven成立好鄰居基金會，每年固定提撥稅後淨利的千分之五，做為營運基金。把公益焦點鎖定社區發展。
基金會成立一年後，他們刻意把基金會名稱中「統一超商」的名號拿掉，「我們把公益獨立出來，希望能發揮的空間更大，可以做的事更多，而不是讓企業績效更好，」7-Eleven總經理徐重仁說。
更少有的是，徐重仁要求基金會找專業的董事長和董事會，他們邀請長期熱心公益的聯廣董事長賴東明，擔任基金會董事長。
「公益活動要像事業一樣，要精耕、要永續……，我們做的不是什麼偉大的公益，而是在生活中一點一滴的來經營。不是今天辦什麼點燈儀式，然後要大家捐款，那影響力是不大的，」徐重仁強調。
慷他人之慨，還是利人利己
企業公益顯然是目前解決全球資本主義產生「社會後遺症」的最佳方案。但問題是，在競爭日趨激烈的環境，經營者必須省下每一分成本，保住股東逐季攀高的利潤要求，有人質疑，企業把金錢和精力投資於與獲利沒有直接相關的「社會議題」，這種「慷他人之慨」，是「道德」的嗎？
一九七○年代，諾貝爾獎得主、經濟學家傅利曼曾提出經典的答案，「企業是股東的工具，企業最重要的社會責任，就是幫股東賺錢。」，至於慈善、公益捐贈，應該賺錢給股東，讓股東去當「聖誕老公公」。
傅利曼的說法，已顯然過時。但至今仍反映了許多台灣上市公司對「公益投入」的看法。《天下雜誌》所做「企業公益調查」中（見一四三頁），許多台灣上市公司負責人就對企業公益捐贈的金額被公開，有所顧忌。
資誠會計師事務所負責稅務規劃的會計師高文宏更明白指出，凡是費用上升，盈餘就下降，每股盈餘直接影響到股價，「本益比二十倍的公司，你費用多列一元，股價就可能下降二十倍。」多數上市公司不願意投入太多公益支出，因為捐贈雖然可能有抵稅效果，但抵稅效應不如股價效應，在現有的資本市場是不利於投資股東的訊息。
但歐美各國對企業公益的投入，早已有了更「進階」的做法和討論。只要「給」對方法、企業公益對企業而言不只是「付出」，而是「得到」，是「長期、有遠見的自利行為」。
企業得到什麼？
信任
在一連串謊言、弊案、醜聞爆發後，企業最需要重建，卻也最難得的資產，便是信任。而企業願意無私地貢獻於公共領域，是建立信任最快的方式。
九一一攻擊後，每五個美國人當中，就有四人認為他們的雇主最重要的是關心社會需求。二○○一年的一項調查當中，有四分之三的受訪者表示，他們在選擇工作的時候，該公司是否投入公益是重要考量，重要性至少佔了四八％。
在台灣，群我倫理基金會在二○○一年發表的「社會信任度調查」也顯示，超過一半的民眾認為，經常從事社會公益活動的企業，比較值得信任。
創新的來源
事實上，無私心地多與外界接觸，反而常可激發創意。《哈佛企管評論》指出，許多領導企業發現，企業從事的「社會部門」，竟然是培養創新和創意的溫床。
例如，IBM從一九九四年就開始的「重新創造教育專案」，提供免費的技術支援和金錢贊助，讓公立學校發展他們所需要的軟體和應用。許多後來創新應用就是從這個專案中衍生，例如利用聲音辨識系統教孩子閱讀、以及連結家長和老師的數位系統，讓家長可以在家中或社區中心看到小孩在學校的狀況等等。
「這不是慈善，而是研發，是策略性的事業投資，」《哈佛企管評論》指出，傳統的企業慈善作為無法達到這個效應，是因為傳統企業的志願服務活動，只搔到問題的表面，公司只是把錢丟出去，然後走掉。但接受者需要的不只是錢，而是一種持續、可複製、結構化的改變。
貼近客戶和市場
有些公司把公益當成接近顧客的方式。
「企業成功的關鍵，就是知道人家的需要，如果不知道別人的需要，企業產品或服務一定有問題，」曾任微軟副總裁，退休後擔任台灣世界展望會會長的杜明翰觀察，透過公益的投入，企業和員工才能真正了解「社會的需求」，從而發展更貼近的產品或服務。
杜明翰舉例，統一星巴克和世界展望會合作，在南投、花蓮等地的山區裡，建造育樂教室。星巴克的主管帶著員工一起，每兩個禮拜輪流到中心裡陪當地的原住民孩子讀書、做功課。
「當我看見星巴克的員工，他們陪孩子讀書的過程，他才能更接觸到什麼是『需要』、什麼是『同理心』。真正偉大的客戶關係，核心就是同理心，所以這種經驗是難得的，」杜明翰說。
到部落伴讀了三次的星巴克行銷主管經理仲崇經笑稱，每次去山裡，都覺得山很美，孩子們就像天使，而他們是陪天使讀書的書僮。
「我們不只是去對當地有幫助，而是去那個地方領受，領受一個熱情且充實的心，這不只是成本效益的問題，而是一種企業的志業，會愈做愈開心……，讓我們在其他事上做得更好，」仲崇經說。
找到平衡
愈來愈多企業贊助藝術文化。在《天下》調查中，企業公益的偏好領域，藝術文化僅次於教育，排名第二。（見一三九頁）
例如台積電贊助修復台北之家、籌辦孩童的美育之旅、心築（新竹）藝術季等，以藝文為台積基金會的核心項目之一。談起原因，基金會董事長、也是台積電副總執行長的曾繁城說得簡單，「我不知道有沒有什麼大道理，但科技搞太久，是需要人文的。」
台積電基金會的創會董事長、退休後自行經營台北故事館的陳國慈更進一步解釋，「企業與民間資源對文化的贊助，是一種投資，而不是贊助。它可以平衡企業的枯燥與無趣，也可以讓企業的人有一種逃避發洩的出口，來支持文化藝術。這種需求的相互結合，是一種雙倍的效益。」
例如台新銀行基金會去年第一次舉辦「台新藝術獎」，他們就把過去每季獎勵頂尖業務員和優秀員工的經費，用來舉辦量身訂做的「藝文饗宴」。他們帶主管們去優劇場在山上的排練場，體驗沒有冷氣、簡樸的修行生活；他們也請得獎或入圍的藝術團體，演出並講解給台新銀行的優秀員工聽。這些頂尖業務員也可以帶他們的頂級客戶，一起分享畫展、劇場、或是音樂會。
公益與行銷的界限
《Business Week》最近針對標準普爾五百大企業和企業家個人的公益支出調查並排行。調查發現，企業公益已經整合入企業的文化，甚至企業策略中。有些企業甚至把對當地社區的慈善捐獻，當成營運的成本。當許多企業試圖用公益「洗刷」形象時，《Business Week》擔心，公益和「購買好形象」之間的界限，會日益模糊。
九○年代之後，結合公益的行銷早已成為最熱門的行銷趨勢。在《天下》的調查中，「提升企業本身形象和利益」，也是企業投入公益的最主要目的之一。（見一四一頁）
「公益」和「行銷」，為什麼要分家呢？
波特指出，根本問題是，如果企業捐了七千萬，卻花了一億的廣告費去告知社會大眾，這類「公益行銷」的方法，真的能改善公司形象嗎？還是徒然落人口實，讓批評者對公司動機更加懷疑？
「公益行銷，是行銷，而不是公益，」波特歸結，即使是最成功的公益行銷，也很難對外辯解不是為公司利益。
相對於國外跨國企業的公益作為，台灣企業投入公益的方法和規模，還處於「萌芽期」。有些企業，花在宣傳的費用，遠大於慈善的給付。公益投入的格局和專業度，相形見絀。
根據《天下》的調查，營業額百億以上企業最高的公益支出，不到兩億台幣（見一四三頁）。「台灣變有錢的人，還算少，只能稱是『富人第一代』，企業賺錢的規模，也還不大，捐助不是企業主要的關心，」勤業眾信總裁魏永篤說。
但也有愈來愈多台灣企業開始把公益「專業化」。他們不只是散財，也動員志工、貢獻專業和技術，發揮更積極的力量。《天下》調查中，近五成的企業有鼓勵員工參與志工服務的制度，其中，以「提供資源協助成立服務性社團」居多。（見一四一頁）
例如做通訊及醫療儀器的安捷倫，一九九九年剛從惠普獨立出來時，為了延續員工珍惜的「惠普價值」，台灣安捷倫慶祝獨立的方式，就是成立「志工團」。公司才二九○人，就有七十人登記加入。每月提供每人四小時的志工公假，志工們利用安捷倫的儀器，到教育資源少的地方教孩子們「科學遊戲」。
台積電去年第一次成立志工團，籌辦之初，基金會祕書長郭珊珊很擔心，怕這些經常加班的工程師們沒有時間或意願。沒想到「召募說明會」現場反應熱烈，號召了兩百多名志工，參與台中科博館台積電贊助的半導體館的導覽和維護，當志工還要排隊等。
台積電「志工一號」策略行銷處處長王碩仁，自稱是「中間選民型」，不希望只是捐錢，或是只談愛心。他希望自己能貢獻專業，提供更有建設性的資源。
企業拿出「核心能力」做公益，對公益團體是更大的協助。
光寶基金會用企業擅長的「管理」系統，訓練出八百位志工媽媽，輔導需要幫助的中小學生。有系統的運作和學習，使得認輔媽媽成為解決青少年問題的助力。
台中永豐棧麗緻酒店和伊甸基金會合作，提供五星級飯店的烘培技術，教身心障礙者做糕點，後來成立連鎖的「迦南美食」，給身心障礙朋友職業重建的關鍵資源。
智邦科技也深入因九二一地震受災的茶農，去實際幫助他們做茶葉行銷的升級，包括包裝的設計。
擅長和企業合作的伊甸基金會，還開發出許多具創意的合作模式。包括「購買服務」：例如友立資訊和伊甸購買一年八十萬按摩券，每天下午會有經過訓練的視障按摩師到廠服務，友立還提供內部電腦預約系統，讓大家預訂。
除了傳統的現金、物資捐助外，美國西岸的新科技富豪們，甚至發展出「公益創投」的模式，他們投資創新的公益性非營利組織，並且運用自己的管理專業協助NPO的運作、和非營利機構主持人一起擬定工作計劃、決定應該提供的協助。包括行銷、財務等商業技能、電腦科技技能，以及實務工作的運作管理等。
或許當台灣企業逐漸贏得世界級的競爭之際，公益作為，也應當有更世界級的期許。如何搭上慈悲的資本主義列車，台灣的企業除了要學如何做公益之外，真正地關心社區、國家，真正做到君子生財，取之有道，才是慈悲的資本主義的精髓吧。
做公益的「八大注意」
去年八月，《哈佛企管評論》刊登三位哈佛商學院教授所著「公益與品牌之因果」（Cause and Effect），或許可做為企業在「自利」與「他利」、「公益」與「行銷」之間的參考：
公益行銷無法「雪中送炭」，只能「錦上添花」。它並不能做為商譽已經受傷後的解藥，只能讓強勢品牌強上更強。
公益作為無法讓品牌改頭換面。例如，菸商可能希望和拒絕菸害的民間團體合作，就算民間團體願意，社會大眾卻不可能買單。
公益作為也要「差異化」。如果企業支持的計劃，是其他許多企業也支持贊助的公益理想，缺乏自己的特色，也很難脫穎而出。
大家都喜歡選擇「消費者友善」的議題，如教育、健康和兒童；但有時需要冒點險。例如李維（Levi Strauss）在八○年代就勇於倡導愛滋的防治，成功展現其品牌個性。
當品牌和公益主題太接近，會失去激勵員工和抓住公眾注目的功能。例如銀行推廣「理財素養」，就太過理所當然，「不夠公益」。
長期之必要。任何社會問題的形成，都和建立品牌所需的時間一樣久。不要把公益行銷和每月或每季的促銷活動混為一談。任何涉及公益的承諾，都必須是長期、持續的投入。例如舉世聞名的「麥當勞慈善之家」，營運了將近三十年。
將公益作為的目標，與企業長期策略目標結合。如果兩者無法結合，而且方向差異太大，再有價值的公益作為，都很難讓企業長期、持續地投入資源和精力。
企業花費太多時間和金錢大肆宣揚自己的慈善活動，還不如閉上嘴。媒體記者和消費者，面對大量的企業公益活動、捐贈記者會，不但麻木，而且懷疑其動機。最好的宣傳管道，是所有公益行為的受益者、參與者的「口耳相傳」。
投入實質資產，尤其是員工。員工的高度參與，不僅能提升員工忠誠度，而且有助於招募人才。以專業技能和資源挹注公益理想，可以激勵員工、供應商、顧客。當理想和支持透過價值鏈擴散，品牌的價值和理念，才能真正被廣泛宣傳。