王文淵變臉台化 — 重點就在細節裡

冬日的雲林麥寮六輕廠，海風朔大，陽光耀眼。台塑集團的台灣化學纖維佔地二十六公頃的芳香烴二廠，宛如一座空城，迴盪著巨大機器轟隆的低吼聲與海風呼嘯聲，偶爾才有一個巡視的作業員騎腳踏車經過。
此時在廠房二樓明亮安靜的控制室中，四個監控人員專注看著電腦上的生產流程系統，隨時掌握生產異常狀況。
這座只有一二四人的工廠創造兩個世界第一。第一個第一是年產量一一五萬噸芳香烴，是全球芳香烴產量最高的單一工廠。第二個第一是去年創造二二○億的營收，每人平均產值一．七七億台幣。
芳香烴二廠是台化去年營收破千億的關鍵。台化去年營收一○六四億，根據寶來證券估計，稅後獲利達到一八三億，營收與獲利都締造成立三十九年來的紀錄。
這個紀錄，也是五十七歲的台化總經理王文淵，帶領台化從紡織業成功轉型為石化業十餘年來的成績總結。
以前紡織收入佔台化營收幾乎百分之百，目前反而是石化原料營收佔六成。相對台化過去在紡織業的競爭對手：遠東紡織、中興紡織與華隆，現在除了遠東紡織去年前三季獲利十八億之外，中興與華隆仍在虧損狀態。「台化是紡織業轉型最成功的例子，」中華信評資深協理蔡東松說。
台化的轉型成功，卻是王文淵背水一戰的考驗。第一個考驗來自第二代接班的壓力。王文淵是台塑集團總經理王永在的長子，也是王家第二代最年長的男性、台塑員工口中脾氣不太好的「大阿哥」。他在美國拿到休士頓大學商學碩士，在美國工作四年後回到台塑關係企業，從基層做起，直到十六年後（一九九一年）擔任台化協理，才開始獨當一面。
脾氣不太好的另一面是個性耿直、能立即切入重點。做為二代，他的辛酸沒人知。做得好，人家說因為他是王永在的兒子，是父親的庇佑；做得不好，人家說他是敗家子。
另一個壓力則來自台灣的產業環境。面對產業空洞化的危機，王文淵及他的經營團隊開始展現策略佈局能力。
背水一戰：深耕本業或企業轉型？
長期以來，台化是紡織業龍頭，供應化學纖維給中下游，營收最多三百億左右，一九八一年員工人數曾高達一萬人。但是大陸崛起之後，迫使中下游成衣業外移大陸，王文淵面臨深耕本業，還是企業轉型的抉擇。
他選擇轉型。「台化並不是要轉型，而是被環境逼的要轉型，」台化總經理王文淵坦率地說，「今天合理，明天就不一定合理，因為時機變了，技術也變了。」
「過去的資產現在變空地，一個工業如果沒有辦法經營，所有設備都會變廢鐵，」台塑集團總經理王永在也指出台化不轉型的危機。
九一年台塑宣布六輕將落腳在雲林，延宕多年的六輕計劃塵埃落定，也讓台化轉型出現契機。
王文淵決定轉往輕油裂解之後的芳香烴石化原料領域（生產苯系列，供應製造冰箱、電視機硬殼的ABS等塑化原料），他弟弟台塑石化總經理王文潮，則主導輕油裂解之後的乙烯原料與汽油產品。王永在的兩個兒子在六輕建廠都擔任重要職務，也讓他們兩兄弟日後成為台塑集團重要的二代領導人。
當時的轉型卻是破釜沉舟。因為從紡織業轉型石化業，是台化過去沒有的經驗。在轉型的過程中，王文淵一度很苦，常問身邊的伙伴他們是否做錯了決策？壓力之大，可想而知。
壓力沈重的王文淵，卻不躁進的從細節開始扎根。
第一步是不斷建立各種標準作業流程，連訓練員工，也有一套標準流程。
注重細節不躁進
日常工作也是重點。在芳香烴二廠辦公室，地面非常整潔，辦公桌面的文具、茶杯都有標示定位，整個課共用一個釘書機、剪刀，用完隨時歸回原位，不會遺失，連備料庫房都像一個大型超市，每個鈑手、器具都分類清楚，器具貼上條碼來掌握流程，還畫出圖形來放置不同尺寸的鈑手，以免擺錯。
連三十多年歷史的彰化紡織廠，標準也跟麥寮廠一樣嚴格。外表老舊的工廠，內部卻是明亮潔淨，沒有異味與嘈雜的機器聲響。
儘管辦公桌子都是老舊的木桌，但是員工外出洽公，桌面卻空無一物，員工的茶杯座則是固定在桌子內側，不會因碰撞翻倒，窗簾的定位也整齊劃一。
「從細節可以訓練員工對事情的細心謹慎，防止人為疏失，」一位台化彰化廠的基層主管說。
這種細膩的做法，也影響員工的生活習慣。一位台化主管在家裡也是要求碗盤、鞋子各種用具都有固定位置，用完隨時歸回定位，連茶杯的把手都要朝外，讓停電時也能輕易拿到。「我每次從雲林回台北，太太都說男人不在家多好，要我不要把公司文化帶回家，」這位麥寮廠主管笑著說。
台化的流程管理，也吸引不少企業前來觀摩。台化的彰化紡織廠，是彰化縣政府學習模仿的標竿，麥寮芳香烴二廠，去年就有二十多家國內外企業，包括日、韓大企業，台肥與中石化等台灣企業前來考察。「我們很驕傲，」戴著工程帽、四十四歲、雲林出身的台化芳香烴二廠廠長李文彬說。
遵循作業流程，練功扎實
王文淵重視標準作業程序來自於他的基層歷練經驗。王文淵在美國拿到學位之後，曾在美國當地的台塑做過兩年的玩具送貨員，回到台塑集團，歷練過各種職務，在離開南亞轉任台化協理之前，他是南亞塑膠第三部經理兼工務部經理。
工務部經理的磨練，讓王文淵學到細部設計的重要性，因為不僅要有個別深入的專業技術，還要了解其他技術能力。工務部的任務是當工廠與機器設備等基礎工程完成後，工程師要負責提高設備的效率、安全，並降低成本。為了達到這些目標，細部設計需要擁有不同專業領域的知識，掌握各種細節，例如溫度、壓力狀況，進行調整，發揮效率。
王文淵重視細部訓練，強調任何工作都要遵循標準作業程序，每個細節都要徹底執行。
為了轉型，台化也必須將人才轉型。不僅重新訓練員工，如果無法適應的員工，就轉到其他工廠，年紀大的人則等待退休。
對於人才，王文淵重點放在六輕建廠的新人招募計劃。現任台化化工二部經理李源基回憶，台化決定轉型石化業之後，當時他從彰化紡織廠與其他五個幹部調往台北總公司，並招募一批剛退伍的大專生，住在宿舍集中管理，開始研究建廠規劃與專業訓練。
重新招進新血
他們每天早出晚歸，密集討論與訓練，回宿舍還要研讀原文的操作手冊，房間不是貼著偶像海報或女友的照片，卻貼滿未來六輕的化工管線流程工程圖。「過著不見天日的生活，」李源基笑著說，雖然大家都沒有石化經驗，卻很認真打好基礎。
除了事前的密集訓練，建廠過程的參與，從實務中學習經驗，則是台化落實標準作業程序的關鍵。當九六年麥寮六輕開始填海造地，台化員工也進駐麥寮工地，他們分成化工、機械、電器與自動控制四組，每天背著書包，裡面放著建廠工程圖，參與工程營造廠的建廠工作。他們的工作重點是檢查工程進度與品質、機器設備結構與內裝構造，了解整個工作流程。「我們天天在摸，等到兩年後完工試車，就能馬上進入狀況，」李源基說。
像現在的芳香烴二廠廠長李文彬，就是當年招募進來的新人，俗稱「六輕寶寶」，參與建廠工作與現場實務工作之後，才升任廠長。
台化麥寮廠進行量產之後，更是嚴格執行標準操作程序。例如要求地面無水、空氣無異味，這個標準看似簡單，卻是嚴格的執行每個細節步驟。
就像為了達到地面無水的要求，地面要平整不積水，平日就要小心維護，有漏水或洩氣立刻檢查是管線問題還是人為疏失，每個工作環節必須仔細追根究柢，找出癥結與解決方案。像工廠地面都上綠漆，只要有積水就會反光，從遠處就可以看見，能夠迅速處理，節省人力。
儘管嚴格落實細節執行力，台化卻遇到不景氣的衝擊。九八年麥寮廠試車順利，九九年開始量產營運，當時生產的一噸苯售價降到相當於輕油裂解原料的成本價，變成賠本生意，台化的石化原料業務從一九九九到二○○一年都沒有賺錢。
九八年才從副總經理升任總經理的王文淵，當時與得力助手副總經理洪福源壓力非常大，擔心會不會判斷錯誤。「真的價錢很差，」王文淵眉頭不禁糾結起來。
身為台塑二代第一個擔任總經理要職的王文淵，卻冷靜地思索對策。他認為景氣不好是改善體質的時機，要求部屬要想辦法降低成本度過寒冬。
合理化政策降低成本
度過寒冬的方法是合理化政策。台化每個月的檢討會徹底執行台塑集團知名的「合理化政策」。總經理與各部門主管每個月都要檢討上個月損益情況，找出疏失與未達目標的原因，並提出改善對策。
例如台化化工二部經理李源基負責的兩座芳香烴廠，一共虧損了十六億，他就想辦法縮短製程，減少能源消耗，並加強人員訓練，減少人為疏失的成本。
進入彰化廠機房的空調室，上百台紡織機器內部的風扇不斷送風出來，每台機器上方綁著一根被風吹起的細線，這是員工為了檢查風扇是否運轉順暢的小發明。不用一台台檢查，只要注意那台機器的細線沒有飄起，就表示有異常狀況，如此可以降低大量人力。
合理化關鍵在數字精確的掌握。台北的化工二部與麥寮工廠現場連線，李源基每天下班前就知道當天生產狀況與進度，現場發生異常狀況，廠長就會立即處理。在流程隨時掌握的情況下，每個月二十日李基源就可以精確估算整個月的情況，月底就立即結算整個月的數字。「現場出狀況就要馬上檢討，等到偏離太大就來不及了，」他說。
合理化除了掌握精確數字之外，更落實在對每個細節的追根究柢。王文淵重視細節不是錙銖必較，而是追索背後可能造成的重大影響。
有一次他開車巡視麥寮廠區，發現有一小段灌木防風網歪掉，找來員工詢問，對方說是風太大，但是王文淵卻質疑其他段沒有歪掉，表示這是人為疏失，沒有調整好防風網的固定角度，如果只認為是風大的緣故而輕忽疏失，很容易讓整片灌木林受到影響。
還有一次大白天他竟然看到室外工廠的燈沒關，認為這是浪費資源，找來廠長問清楚，一問之下原來是有些燈壞掉，必須開燈等檢修。
台化化工二部去年營收四七○億，其中獲利的四分之一是靠節省成本而來。不斷貫徹合理化政策，讓台化在景氣好轉之後，能夠大幅成長。目前一噸輕油三二○美元，而苯一噸售價在五四○美元左右，價格就上漲了六八％。
台化的轉形成功是有數據證明的。目前台化員工從九四年的八千四百人，降到六千人，營收卻從三一八億增加到一○六四億，效率大幅提升。
希望每個人都當自己是老闆
走出自己一片天空的王文淵，也開始授權給經理人，他希望台化每個人都當自己是老闆般全心關注公司。由於台化落實部門制，每個部門經理都是自己提出每年的營運計劃，再跟總經理討論。王文淵通常都只是提醒部門經理忽略的地方，不會干涉大方向。
「總經理現在推動的是包括領班都要覺得是老闆，」台化副總經理洪福源解釋，「像中小企業的老闆，校長兼撞鐘，什麼事都是他的，他不會說要等你來做，這就是老闆。」
「最好每天都沒事，就想想點子，這樣事情才會做大。如果天天都急於處理什麼，能做多大？每個人的能力有限，」王文淵解釋自己的定位。
一向行事低調，不茍言笑的王文淵，也開始變臉。過去媒體一直認為，王文淵與小他四歲的台塑石化總經理王文潮溫和的個性相比，脾氣顯得比較暴躁。但是一位與王文淵接觸的分析師觀察，經過磨練，這幾年他顯得更為低調溫和。「他很友善，而且有些天真，」富邦金控共同執行長蔡明忠說，王文淵很少參與企業家聚會，不擅長袖善舞，具有典型台塑人氣息。
看似霸氣的王文淵，對人其實有細心的一面。有一次他帶一位副理到瀋陽考察，由於瀋陽天冷地凍，他在出國前拿了保暖的襪子與手套給這位在台化近三十年的副理。「很意外，很感動他這麼細心，」這位副理說。
「台化轉型成功，可以證明他帶兵打仗的管理能力一流，」中華信評資深協理蔡東松說。
儘管成績獲得外界肯定，王文淵接下來仍要大幅擴張事業版圖。目前台化投資三三○億進行第四期擴建計劃，兩年後產能將從目前一八○萬噸增加到三百萬噸，將躍居亞太芳香烴之冠。
問他人生最快樂的事情，王文淵突然陷入短暫的沈思中。他非常難忘那兩年在美國當玩具送貨員的經驗。「那時有個心情，就是送累了喝啤酒是最好的，那時喝得起的也只有啤酒。那時生活單純，但很愉快。」當問到現在心情快樂嗎？他淡淡地說，「現在沒什麼快樂不快樂。」
「我是專業經理人，但也當自己是老闆般一樣拚，」王文淵說。也許企業第二代最大的宿命，就是只能永無止境地衝下去。