磨練六種提高年薪的感覺

日本企業廢除年資制，不再是新聞話題，對業績表現不佳的員工，調降年收的做法，更漸成主流。
日本《統帥雜誌》指出，儘管大環境嚴峻多變，如果仔細審視自己的能力和技術，磨練六種感覺，就有希望在今年變為「年薪上升的明星員工」。
第一種感覺是「元氣感」。
職棒投手小宮山悟，二○○二年在美國職棒打了一年球之後，回到日本沒有球團與他簽約，他並不因此宣布退出球壇，反而以「現役選手」的頭銜，從事職棒解說和評論的工作。
許多朋友問他「為什麼不退下來」，他的回答是只要有讓他投球的舞台，他就有信心繼續投下去。「只要有可能性，即便可能性接近零，都該賭一下。」
沒簽約球團的職棒球員，就像沒考上大學的重考生。
漂浮世間，小宮山提醒自己不要想得太多，因為想得愈多，給自己的壓力就愈大，只會逼自己走進死胡同裡，該做的是認清目前的處境，思考如何因應。
三十九歲的小宮山回顧自己的職棒人生，認為自己「有強運，但不是幸運」。幸運從天而降，強運與否則靠雙手開拓。例如他認清自己的條件，無法投出媲美王牌投手的快速球或變化球，他就想辦法投「看起來」很快、角度很彎的球，用技巧取勝。
不只是運動選手，誰都躲避不了年紀大體力衰退的命運，「勝負就在如何彌補體力衰退的弱點，」小宮山認為，面對每一年光鮮地加入球團的年輕選手，「經驗和技術」是他一決勝負的法寶。
經過一年的沈潛努力，小宮山今年再度穿上職棒球衣，站上千葉羅德隊的投手台，他的心得是「從平日培養客觀地自我判斷的能力」，清楚掌握「自己會什麼，不會什麼」，同樣適用於在所有行業奮戰的上班族。
用每天一％的時間做計劃
第二種感覺是「時間感」。
許多人一大早就淹沒在工作堆中，「忙昏了」、「沒時間」怨嘆不停。是否想過，所有的工作，都得立刻處理？
企管公司Franklin Covey Japan副社長竹村富士德建議，以「重要、不重要」、「緊急、不緊急」為軸，製成「時間矩陣」，畫出四個象限，分出從第一象限的緊急而重要，到不緊急也不重要的第四象限。
人如果把時間花在不緊急，但重要的事情上，精神自然安定，面對工作充滿幹勁，所以先要下決心把時間優先安排在「不急但重要的事情」上面。
例如「每天的計劃」就是不急但重要的事情。一天只要花二十四個小時中一％的時間，也就是十五分鐘，好好思考「今天應該做哪些事情」，就能提高剩下九九％的時間效率。
在每天的計劃中，除了幾點開會，幾點和客戶吃飯等時間敲定好的活動，對於當天該做的事情，最好依重要程度區分為非做不可、該做及想做完等三項。
不過，總有打亂計劃的情況發生，一般來說，原因分為「他人」及「自己」。碰到「他人」突然插隊，可用時間矩陣判斷是否該立即處理，否則該拿出勇氣「視而不見」。
用建設性的說法
「自己」造成計劃紊亂的時候，多半起因於「拖延心態」，困難的、不想做的工作，總是一拖再拖，瞬間堆積如山。
破解拖延心態的辦法是，換個想法：「如果我把這件事做完，我就能學到～」，將個人的成長與工作連結起來，工作幹勁自然提升起來。
第三種感覺是「說話感」。
知名律師，也是「三分鐘內把話說清楚」的作者高井伸夫認為，想在短時間內說服對方，最基本的就是淺顯易懂。前提當然是，說話者本身要十分了解話題的內容，切記不要參雜進自己不明白的事情。
其次，主旨要明快而切中核心，所謂的主旨就是「關鍵字眼」，說話者要隨時銘記在心。
第三則在說話時，加入實際數字，少用「非常」、「很」等抽象的字眼，明確的數字將可提供對方判斷的材料。
第四是正確性，平常對自己想要說的話，多方蒐集資訊。
第五是添些幽默成分，最後則是用讓對方可以表達意見、下判斷的方式說話。避免自己滔滔不絕，沒完沒了。
敦促對方下判斷，自己要先拿出真心坦誠相向，並用建設性的態度說話。
例如有些律師常對上門求助的人說「這不行」、「那不行」，不妨改成「如果這麼做就行得通」、「請留心這些地方」。
挖自己家的水井
第四種感覺是「顧客感」。
東京都町田市常可看見一輛輛斑馬花紋的箱型車，穿梭社區大小巷弄。
這是創業三十八年、地方老字號的電器行「山口電器」，巡迴顧客府上的營業車，即使一個電燈泡、一支錄影帶，都送到顧客家中。冰箱壞了，在修理工上門前，營業員就先提著一袋冰塊敲門，讓顧客先用來保鮮魚肉、換燈管一定順便打掃燈具，看到上了年紀的「老顧客」，就順道載送一程。
社長山口勉率領四十四名員工，要求每位員工認真思考「如果我是顧客，我希望得到什麼樣的服務？」他的經營信條是「盡心盡力為顧客著想」，這也成為山口電器的競爭優勢。
八年前，大型電器量販店相繼攻進同一商圈，為了對抗薄利多銷的競爭對手，山口電器鎖定「附加價值」的服務，抓住忠實顧客。
先將顧客人數從三萬多人篩減一半，剔除五年內無購買紀錄，或有付款問題的顧客，結果發現顧客平均年齡是五十七．七歲，然後依據顧客購買金額及次數，提供種種貼心的服務，例如，對於一年購買一百萬日圓以上的顧客，營業員每個月拜訪一次，了解顧客需求等。
目睹不少小電器行抱怨「景氣不好」、「顧客都被量販店搶走」，關店結束營業，山口勉認為「只要挖掘自己家的水井，就能發掘成功的祕訣」。
增枝葉樹幹壯
第五種感覺是「增收感」。
在本州北端的大型超市連鎖PLANT，雖然總店鋪數只有十二家，年營業額四百五十億日圓，與全國性連鎖超市在規模上相距甚遠，但卻相當受到同業的矚目。
原因是PLANT率先同業採行美國沃爾瑪的經營方式——在商圈人口不過數千人的偏僻地區開店，而且締造成功的先例。
不過，令人驚訝的是，PLANT的經營策略，並非經過精打細算。
當初社長三田勝規從父親手中接下的，只有十五坪大小的五金行，「為了供應客人想要的貨品，這個貨也進，那個貨也進，商品種類增加，賣場面積不夠，只好找鄉下面積廣闊、便宜的土地，一路發展下來，結果發現很像沃爾瑪」。
例如夏天防曬的竹簾，一般大型店最多陳列四、五種，PLANT卻有十五種，雖然銷路最好的只有中間價格帶的幾種，但因為吸引不少找特殊尺寸、形狀竹簾的顧客上門，間接提升中間價格商品的迴轉率二～三成。
「日本的大型連鎖超市，如果把招牌換一下，顧客就弄不清楚是哪一家店，千篇一律，大同小異，」三田勝規批評。店鋪營運不應該只考慮賣方的利益，因為「零售業的使命是提供顧客想買的東西，」他說。
不考慮眼前的利益，一心一意地滿足顧客需求，PLANT的獲利率和營業額都超前「經營效率優先」的同業，「增加枝葉，樹幹也會茁壯」的前人經驗，在PLANT的經營手法中獲得驗證。
死庫存再生利用
第六種感覺是「庫存感」。
新瀉縣燕市有個觀光巴士常停靠片刻，讓旅客下車採購的店「STOCK BUSTERS」（庫存擊退隊）。
三百坪大的店面，從業務用廚房、家用品到園藝用品，種類繁多，而且價格低廉，比一般市價打五折，甚至打一折，而且都是新品，難怪開店一年，上門採購的顧客就超過十萬人。
STOCK BUSTERS是由當地金屬加工業者三十家，共同出資創辦，目的是有效利用「死庫存」（Dead Stock，絕對賣不出去的庫存）。例如在生產過程中，不小心碰傷或留下搥打的痕跡、或者在保管貨品時，箱子壓壞等貨品。
以往，為了處理死庫存，業者們不是請專收庫存的業者賤價收購，就是忍痛自掏腰包，交給廢棄物處理業者。現在只要送進STOCK BUSTERS，死庫存可能復活利用。
提供STOCK BUSTERS店鋪和土地，和平FREIZ家用品大廠和平稔夫說明企業的參加規則，「價格由參加企業自由設定，兩個月還賣不出去的商品必須撤走，企業不必交場租費，但要交營業額的一成，做為店鋪營運費用。」
不少調查顯示，日本上班族的平均年收，每一年微幅下降。
如國民生活公庫針對利用就學貸款的一萬兩千個家庭調查，發現平均年收連續三年下降，總務省的調查也顯示，二○○三年上班族的平均年收比前年減少○．四％，為七四一萬日圓。
「迎戰年收三百萬日圓的經濟學」作者森永卓郎在書中指出，以往日本上班族七、八百萬日圓的平均年收，其實是異常現象，今後將會形成階級社會，最上層是年收一億日圓的富裕層，再來是年收三～四百萬日圓的一般上班族，以及年收不到一百萬日圓的自由打工族。
在年收減少的逆風中，《統帥雜誌》提供的實例，鼓勵人破風前進。