中小企業如何破十億？ — 改造組織DNA

　台北新店，凌晨一點的工業區，只剩下生產讀卡機的萬國電腦，會議室裡透出微微光亮。時間不過是大年初八，正式開工第四天，面對下單廠新力採購品管馬拉松式的拷問，萬國電腦的發條早已上緊。「一個問題就抓一天，每天都搞到一、兩點，」總經理暨創辦人陳加立剛剛扒完兩口飯，算是解決了午餐。過去這一個月，日本新力陸續來了三批人，從經營階層到基層作業員全部審查。
有一次問題實在太嚴重，日本人甚至氣到翻桌。萬國主管被不留情地趕出會議室的紀錄已經有五、六次。「很震撼。不過他們這麼嚴，是我拜託的，」陳加立堅定地說。
尷尬的十億青春期
前年營收突破十億的萬國電腦，在度過風光的一年之後，隔年，也就是去年，卻面對兩次調降財務預測的難堪。冷熱落差，讓陳加立痛定思痛，必須借外力改造。「從前像是小孩子不知道火燙，去年被燙了一下，」五十年次，有著娃娃臉的陳加立形容。
一樣在十億門檻前跌跤。生產量販店用點銷售系統的拍檔科技，過去幾年一直是《天下雜誌》潛力一百強榜上贏家，去年營收已達到八億，但卻出現十四年來第一次衰退。「判斷錯誤，」拍檔科技董事長葛雋詩解釋，「不過去年也讓我們重新思考很多事情。」
儘管每家企業經營的最適規模，會隨著產業與體質而有所不同，成長也不一定保證獲利。但對中小企業而言，營收十億的門檻，短短的十進位之路，就像是尷尬的青春期，充滿了矛盾與煩惱。
從已經做了二十二年的《天下雜誌》一千大排行觀察。象徵上榜門檻的第一千家企業營收，過去二十年一直穩步成長。但卻在二○○一年突破十億之後，又退縮回八．七億（見表）。「十億具有里程碑的意義，」不只一家受訪企業說。
中小企業正與大企業逐漸拉大規模差距。一九九八年，當時第一大民營製造業南亞塑膠，營收九四八億是第一千大上榜門檻的一四○倍。二○○三年第一大民營製造業鴻海精密，營收二四五○億，已經變成上榜門檻的二七○倍。
「全球化競爭下，愈來愈沒有利基市場這條路，」觀察南台灣中小企業發展多年，成大企管系教授陳正男認為中小企業有成長急迫性。因為緊挨著中國大陸這個世界最大工廠與最有潛力市場，台灣的中小企業隨時得面臨大陸市場養出的巨人企業，會吃掉原本賴以生存的利基。
關係七成就業人口，佔台灣企業家數九七％的中小企業，成長為什麼遇到瓶頸？為什麼有人枯坐圍城？有人卻能突圍？
走訪全省多家成長一度趨緩或停滯，最近三年卻突圍的企業，探索他們的新動力所在。除了市場，組織能力是實質的關鍵。
關鍵一　改造組織DNA
「組織能力就像是企業DNA，是執行力時代的關鍵，」《策略與管理》雜誌形容。
改造組織的DNA，通常必須由設計扁平化組織結構、建立清楚的決策權、用對的誘因激勵員工等面向來著手。成功突破十億營收的中小企業，組織本來就相當扁平，但他們重要改革的第一步是更加授權專業經理人，讓專業經理人的決策更清楚。
包括台灣第一大砂輪廠中國砂輪、第二大塑膠射出機廠富強鑫、以史努比卡通童裝起家，現在自有通路百事特（Best Pals）的儀大，最近幾年，紛紛晉用非家族的專業經理人，改變決策模式。
以富強鑫為例，民國九十年九月一個下午，頂著政大企管研究所高學歷，一路從基層業務做起，在富強鑫工作了十五年的執行副總經理蔡勝宗，突然接到董事長兼總經理暨創辦人王伯壎一個指令。「你準備準備，向董事會報告，如果你當總經理要怎麼做，」講話不急不徐，一副好好先生模樣的蔡勝宗回憶。
這個人事佈局，宣告富強鑫告別家族完全主導的時代。營收在六到八億徘徊超過了十年，因此被後進者超越而退居第二的富強鑫，近兩年快速復活。
過去三年，常常到富強鑫的金屬中心知識應用服務組輔導員梁銘儉觀察，兩年多來，富強鑫的環境變乾淨了，上下班、物料管控都改進很多。去年導入供應鏈管理系統，也是業界第一家。
從數字看，二○○二年富強鑫一舉拿下燦坤大單，營收因此一舉成長五八％，第一次突破十億門檻，獲利成長三倍，達到一億元。二○○三年，富強鑫又成長二三％，獲利更增加到一．五億。「我只是把公司拉回基本面而已，」坐在已經用了十多年的所謂臨時辦公室裡，偶爾搬運機通過還會轟隆隆震動，蔡勝宗謙虛地說。
「我是讓他做他順手的事，我做我擅長的事，」桌面上擺著機械設計藍圖，董事長王伯壎笑笑說。
關鍵二　成長要比專業經理人能力
由董事長管技術與大方向、副董事長管海外投資、總經理管執行的共治模式，已在富強鑫成形。這一點，可以從王伯壎辦公室的變化看出。
共治需要互信，互信需要無隔閡的互動。王伯壎指指天花板中間的橫槓解釋說，這原本是董事長室的牆壁。
過去二十五年，他總覺得自己是技術出身，又是創業者，這個產業沒有人比他熟，自己最厲害，所以不放心別人，全部自己抓。常常每次他一出門，客戶突然要改設計，生產線就不敢動。他常常困在辦公室感嘆，別人不如他，覺得很孤單。
直到五年前，一個朋友開口要買富強鑫，言下之意是覺得他空有那麼多資源，卻做得不好。「就是說我憨慢啦！」王伯壎說。
深受刺激，王伯壎後來漸漸想通了，打破總經理一定要懂技術的觀念，決定升蔡勝宗當總經理。他於是把牆壁打掉，讓他、副董事長與總經理辦公桌能夠在一起，旁邊有個大圓桌，有什麼事隨時可以一起討論。
以拿下燦坤大單為例，王伯壎說，如果是他做決策，一看到一台機器的價錢比成本還低，不賺錢，他一定不做；但擅長管理的蔡勝宗從整廠收入與支出的觀點，這個交易卻會使整個公司賺錢，因此爭取。
「一個企業，創業時要比創業者的能力，成長時就要比專業經理人的能力！」王伯壎頗有體悟。
對於高層人事頗有研究的中山大學企管系教授葉匡時認為，隨著企業規模愈來愈大，中小企業主引入專業經理人，共治是必然趨勢。
但這個共治能否成功，最大的關鍵是「信任」。「因為中小企業制度多半不好，制度愈不好，人與人間的信任就愈重要，」他說。
在富強鑫，蔡勝宗與王伯壎的信任花了十五年。而位在台南安平工業區的儀大童裝，董事長莊明勳與現任總經理洪醒也彼此認識快三十年。
一九九八年，被莊明勳請來負責規劃童裝連鎖店的洪醒，早在二十年前，在台中龍心百貨工作時就認識莊明勳。
當時莊明勳做兒童內衣，先從外銷和百貨公司花車叫賣做起。後來，台幣急速升值，莊明勳急思轉型，正好到日本看到卡通童裝盛行。自稱「二十六個英文字母，分開來看得懂，合起來不認識」的他，卻硬是到美國拿到史努比童裝的授權，開始打入百貨公司內銷市場。
一路觀察著莊明勳的企圖心，但一開始，有著豐富百貨經驗的洪醒還是不願貿然接下總經理的位置，而是從特助做起。花了兩年了解公司的流程、管理制度，一面專心推專案。直到百事特第一個天母店開幕，生意不錯，他才擔任總經理。「老闆都是以成敗論英雄，」洪醒認為。隨著百事特順利展店，公司營收穩健突破十億，每股獲利遠超過麗嬰房。儀大的決策模式也發生微妙的變化，「一開始仍是一人決策，這幾年大家會商量，比較是共識決。」
「現在是總經理在前面跑，我在後面追，」身材壯碩，講話大聲的老闆莊明勳，給足了專業經理人洪醒面子。
關鍵三　建立成長的激勵因子
從組織管理的角度，短期做出績效讓專業經理人贏得信任。但企業要持續成長，必須建立機制，「建立朝代，就得制禮作樂，制度就像是企業的下水道工程，」葉匡時建議。
幾乎所有突圍的企業，都在追求突圍的同時，強化組織管理，舖設制度的下水道。
以位在台中大雅的高鋒機械為例，成立三十六年，一度瀕臨倒閉，即使改組後，經營規模還是屬於五億的後段班。最近三年，卻靠著提早買下大量關鍵零組件，降低成本，搶先簽下強勢代理商，剽悍地搶下大陸市場，而一飛沖天。營收由大前年四億多，去年已竄升到十六億，獲利也加倍。
伴隨高成長的營收，穩健成長的機制也必須同時建立。高鋒總經理詹志成因此更一股作氣，從根本建立制度，強化體質。
首先，他先打好組織體質，加強人才訓練。三年前上任，喜歡讀書的詹志成一到位，就開始建立教育訓練體系。每個星期三，他會請外面講師對內部幹部上課；兩個星期一次，由幹部輪流當老師，再講給協力廠聽。「講一個鐘頭，起碼準備五個鐘頭，重點是我的幹部必須搞懂，」他解釋，為了彰顯他的重視，剛開始幾個月，他每場課都坐在後面。
他要求員工提案改善管理，列為考績一部份，「讓員工知道我是玩真的。」
他也改變薪酬體系，激勵員工，來確保領先優勢。在工具機產業，最大的風險是東西賣出去了收不到貨款。詹志成改變業務的分紅制度，變成不是按業績，而是按利潤分紅。換句話說，業務一定得收到錢，公司獲利，隔年才能分紅。如此一來，雖然高鋒應收帳款較高，但業務也有更強的催收動力。
「不過，如果你要問我高鋒的核心能力，我會說還沒有，因為都才剛剛開始做，」詹志成誠實地說。
相較於策略，建立制度與贏得信任一樣，是條漫長且起伏的路。
以八個人共同創業的拍檔為例，董事長葛雋詩說，其實早在四年前拍檔度過十歲生日，他自己就有建立制度的急迫感。
當時，拍檔員工已經有百人，營收六億，大概就是葛雋詩離開前一個公司前管的部門規模。他愈來愈擔心，一方面擔心到了自己經驗的上限，一方面過去公司小，不講究制度，大家還能互相補位，到了百人，「我擔心自己還能這樣補位多久，」他說。
在訂定下個五年計劃時，葛雋詩跟老夥伙道出自己的焦慮，也決定拍檔要朝公開發行的方向走，因為這代表了透明與制度化。
「只是內在文化很難一朝一夕改變，」葛雋詩坦白地說。與國內廠商相較，拍檔享有先佔優勢，但是經銷商管理不夠扎實，也忽略市場變化。
去年，這些缺點讓拍檔嚐到了第一次衰退的滋味，才痛下決心檢視自己的經銷商制度和市場定位。今年，他為自己許下成長雙倍的高標。
「負責人和高階主管才是最需要教育的族群，」在新加坡大學念EMBA的葛雋詩以自身的經驗表示。
關鍵四　有什麼格局，有什麼企業
能不能引入比自己更強的人？能不能把建立制度，當成一回事？能不能貫徹？「企業成長最終是有沒有格局的問題，」葉匡時說。
在這些近幾年突破十億的中小企業裡，處處可以看見，重新燃燒的企圖心與大格局。
富強鑫的廠房裡，「十年百億」的營收目標，大大地掛在入口處。總被歸類是傳統產業的高鋒工業，去年申請進入中部科學園區獲准，要跟友達光電當鄰居。
位在安平工業區，緊鄰台灣最古老港口的儀大，雖然鄰近多數紡織廠、玩具廠都已外移或關廠。儀大卻轉型，旗下品牌愈來愈多，「他想建立童裝霸主的地位，」當初被董事長企圖心吸引而來的洪醒說。
企業主的格局是決定企業規模的關鍵。在德州柏勒大學出版的雜誌《創業家的理論與實務》裡，一份訪問超過一千兩百位中小企業主的研究指出，影響中小企業主對於成長的心態，關鍵並不是賺錢，而是「成長是否能帶動員工士氣」。
換句話說，如果企業主相信，成長會讓員工覺得有前途和發展，工作更有勁，老闆就會比較有企圖心；否則，就會裹足不前。
而避免成長傷害士氣的做法，就必須有足夠的人才與健全的管理。
為了養成企業主的格局，去年開始，經濟部特別開設密集五天的中小企業經營領袖研究班，整個課程偏重管理。最後一堂課，就是請大企業來分享經驗。
「不能讓中小企業主老是陷在同一個層次裡，要讓他們往上看，才有激勵效果，」中小企業處副處長葉雲龍期許。
破十億，可以迎戰更高的目標；破不了十億，可能走的就是一條下坡路。