許朱勝：讓台灣與IBM同步「隨需應變」 — Leader to leader天下標竿領袖論壇系列

　今天談的是變革，我比較清楚的是IBM的變革。IBM的變革對國內企業及台灣的定位轉型有何意義？當然，IBM不像一個國家如此錯綜複雜，但IBM與中華民國有一個共同的地方，他們都是在一九一一年成立。今年是民國九十三年，事實上也是IBM成立的第九十三個年頭。我們過去經歷了很長一段時間都在上坡，以前甚至不知道什麼是下坡。
IBM在一九八○年代後期，特別是九○年代初期，遭遇了史無前例的挑戰。很多人都認為這家公司大概就從此在地表上消失了，因為大多數企業也的確走到這種程度時就再見了，不管是在資訊領域，還是製造業、服務業幾乎都是這樣，就像人的生命一樣。
IBM經歷了八十年的一個成長週期，很幸運的是，現在進入了第二個成長曲線的第一個週期。轉型過程中，有很多決策都推翻IBM的思考邏輯及文化。IBM在過去嘗試做這些變化，台灣也可以思考，包括很多產業在未來面臨這些挑戰時，能做哪些變革。
達爾文在進化論裡有一句話很有名，「能夠生存下來的，通常不是最強壯，也不是最聰明的」。IBM在八○年代，全球市佔率超過一半以上時，也認為自己是最強壯、最聰明的。即便這樣，當我們在一九八○年代到九○年代初期面臨挑戰時，也差點讓這家公司消失。
我們得到的教訓是，要更靈活、更有彈性。即便我們今天仍然很大，但我們不能依賴大，我們許多地方還是要有像小公司一樣的觸角、反應能力。這也是為何今天要「隨需應變」。當時我們面臨一個很重要的議題，就是on demand，我們翻譯成「隨需應變」，就是隨客戶、市場需要而做有效的變化。
台灣消失　世界有什麼損失
在IBM十年的轉型中，得到兩個很重要的教訓。第一件事是，你要很嚴格檢視自己的核心競爭能力是什麼？第二件事是要轉型，你不能自外於客戶的需求，必須要了解客戶的需求是什麼。同樣地，台灣在思考自己的定位時，也可以換個角度來看，如果台灣消失，這世界會有什麼損失？
如果沒有台灣，這世界就沒有雲門舞集、沒有慈濟功德會、沒有像台積電、鴻海這樣的標竿企業，也不會有誠品書店。
以我們自己的轉型經驗，也可以幫助台灣變成一個「隨需應變」的台灣。隨需應變有幾個特質，首先須具備回應力，第二是具有彈性、可變性，第三是必須專注，第四是具有回復力。
回應力指的是能近乎直覺，甚至不需大腦反應就能回應市場需求。但市場很多需求無法有效預期，要看你能不能用一些不同的成本結構，來彈性配合商業流程，來做一些彈性配置等等。
至於專注是表示，你必須去了解、分析，哪些不是你非核心的部份，然後把它交出去。所以每年IBM在台灣的採購金額相當龐大，有些產品的製造不需全部攬在身上，可是過去有很長一段時間，IBM是從不外包的。
IBM曾經是全世界最大的半導體公司，只要我們會用到的，不管是記憶體、CPU都不假他手，所以你能發現我們過去是相當封閉的。
現在談一下IBM的轉型。IBM在七○、八○年代是非常成功的公司，那時我們連續好幾年都獲選《Fortune》雜誌最受推崇公司。因為我們當時市場的價值是世界第一，也是全世界最會賺錢的公司，從各個角度來看都會覺得，這家公司是不會被擊倒的巨人。
但這個成功事實上累積了很多隱憂，通常個人發生一些危機時，第一個反應就是照過去的方法。我們挫敗的原因就是，我們沒辦法很快地回應，市場在變，我們過去太成功了，把自己的眼睛遮住了。
所以IBM後來做了很大的改變。最早的變化是董事會做了很重要決定，從外頭找了一個對IT完全不了解的人，在一九九三年四月一日加入這家公司。葛斯納原來是賣餅乾的，當然不是雜貨店賣餅乾的，而是納貝斯克的CEO，之前也做過美國運通的CEO及麥肯錫的合夥人。
IBM優勢在於「大」
過去在談IBM的CEO退休決策，對董事會來說連想都不用想，因為自然會有人擠到這個位置，過去也都是IBM內部的人升任。可是當公司面臨這樣的危機時，董事會認為不能找一個有太多IBM歷史及包袱的人，尤其是IBM過去太成功了，會讓內部晉升的人不能做大刀闊斧的改革。
之後十年裡IBM的變革，台灣是可以參考的。三個大地方出現變革，先從營運管理的部份談。第一是市場導向的創新研發，IBM在全球有八大實驗室，在過去四年裡，創造的專利權超過一萬件，在過去十一年裡累積的專利權數目，比後面十家公司都要來的多。
八大實驗室裡，培養了五位諾貝爾獎得主，所以研發實力相當強的，但是過去我們研發的東西是不跟外面分享的。
我剛剛說到，轉型的第一步很重要，是要嚴格檢視自己的核心競爭力。IBM的核心競爭力是研發，是人才。所以當時許多華爾街的分析師，從財務角度來看，都認為拯救的唯一辦法，就是拆成十三家小公司，分開上市，讓IBM變成控股公司。當時我們決定說「不」，因為IBM的優勢在於他的大，在於他的產品齊全，很重要的是IBM的研發能力非常強，幾乎沒有其他公司可以比擬。
可是我們也知道，當研發的東西不跟外頭分享時，你的收入不會大。當然將研發成果，跟競爭對手如惠普、戴爾分享時，會引來更多競爭對手，但另一方面也會刺激內部的發展。
我們把發展跟研究分得很清楚，這會加速產品開發。所以我們要求過去在象牙塔裡頭的研發人員，至少要花三分之一的時間去跟客戶溝通，了解客戶需要什麼。
其次，IBM開始擁抱這個開放的世界。現在IBM談開放大家會相信，可是十年前大家會說別開玩笑了，IBM跟專屬系統是畫上等號的。很長一段時間，我們擁抱專屬系統、封閉系統，都還能在市場上擁有超過五○％的佔有率，我為何還要去擁抱開放？
理由很簡單，就是要看客戶需要什麼。過去我們對客戶的分類有兩種，一種叫做pure blue（純藍），他用的所有東西都是IBM的。過去有沒有？有，大型主機用IBM的，通信設備不用思科，也用IBM的，電腦也是IBM，裡頭的作業系統也不是微軟，而是IBM的OS2。可是今天有沒有人是「純藍」，我相信現在你也許用IBM的電腦、伺服器，但你總有一樣東西不是IBM的，至少微軟的作業系統可能比較常見。
所以我們體會到今天的現實面是，客戶端的IT建置是異質的環境，這不會變，只會變得更異質、更複雜。就像我今天要看電視，雖然我們都喜歡大同電視，但難道只有大同電視才能看三台、第四台嗎？這不合理，沒有理由你只能用一家公司的產品。
所以IBM現在徹頭徹尾放棄過去的價值觀，現在設計的硬體、軟體，包括我們服務團隊吸收的人才，都要能支援跨平台、異質性平台的環境。
人的部份對我們來講是非常重要。工業時代是廠房、設備、土地及資金，在知識經濟下，最重要的資產是人才。但我們不見得有將這最重要的資產效應極大化，我們對於人的培育、留用、管理，並沒有像工業時代對廠房效率運用徹底。
硬、軟體現在基本上已經沒有差異化，最大的差異到最後就是人的品質，人背後所帶來的專業知識，能轉化成對客戶有效的價值。當人是最重要的資產時，你有沒有給他同樣的尊重、有沒有給他工具，讓這些人隨時能發揮優勢。
回應力、有彈性、專注、具有回復力，在這四個商業性特質之外，當IBM希望協助我的客戶，包括IBM本身轉型成隨需應變的企業時，從資訊科技建置的角度，我們談到四個策略要件，是開放、整合、虛擬、自主。
這對台灣變成隨需應變有何意義？這是我所談到的S曲線，S曲線分成三階段，第一階段為創業期，第二階段為成長期，第三階段為衰退期，又稱為不持續性，這跟中國人稱富不過三代非常類似。
第一代成功的企業家都是非常努力的，我們可以舉很多例子，像台塑的王董事長、奇美的許董事長，甚至包括鴻海郭董事長，都是代表性人物。為何中國人談富不過三代？第三代出身時，他祖父是赫赫有名的人，上下學都是專車接送，你認為他們會感受到創業的艱辛嗎？很難。
為何企業幾乎無法避免掉入這曲線的宿命，是有邏輯可循的。第二代企業家相對第一代會比較保守，一方面是第二代企業家通常是最辛苦，因為你做得好，會被人家說是因為爸爸、媽媽很了不起。何況在第二代時企業通常會急速成長，這時需要更多管理機制讓企業不會走偏，無形中也給了包袱，讓第二代企業家比較小心。
世界需要怎樣的台灣？我們認為世界會需要一個在大中華及亞太地區，充分扮演華人資金、製造、人才及文化樞紐跟運籌中心的台灣。
我對IBM的員工說，希望能透過我們的力量協助台灣做有效轉型，變成隨需應變的台灣。建構台灣成為全球最有效率的，創意加值、技術加值、跟營運加值的關鍵平台。
要實現這些願景，有哪些關鍵要素？第一是政府效率，第二是金融效率，第三是電信效率，第四是科技營運及創新，第五是人才及組織，第六是創意、文化。
完成知名度的任務
從服務的角度來講，政府就是最大的服務業者，因為很多基礎建設只有政府有這樣的財力及資源，或是授權能做。政府的效率我認為不能只限於考慮本國人民。
未來E化也會愈來愈重要。今天可以看到台灣很多金控單位，包括富邦買了香港港基銀行，建華也透過大陸的轉投資銀行組成聯盟，從某個角度看，這是個虛擬的結合。金融業必須把業務、IT有效地整合來滿足客戶的需求。電信業不只是讓大家打電話，提供3G、4G等。
我一九八二年從美國回來，就是受《天下雜誌》影響。我記得那篇文章讓我很感動，談到有農夫在插秧，談到台灣有一批人辛勤地工作，在為台灣奉獻心力。所以畢業後，我就跟父親說我要馬上回來。
那時留學生回國比率不到一四％，而且回來會被認為是混不下去。我不希望很久以後，我在美國過著一個房子、妻子、兩個孩子和一隻狗，每個禮拜六就忙著割草的生活。我看著我哥哥，也很安逸，但我覺得難道我一輩子就這樣嗎？
有人認為台灣只能選邊站，但我認為你沒有其他選擇，台灣一定要發展自我品牌。
為什麼大多數人會尊敬施振榮先生，因為這條路並不好走，你也聽到很多企業家說，那條路很辛苦，但就是有人有這種勇氣，所以你才能在世界的舞台上，看到宏碁、BenQ。雖然有些時候我們是競爭對手，但我們還是相當佩服他們，那是讓台灣走出知名度的任務。
台灣有個優勢，就是多元的文化。多元文化本身應視為創意最佳的溫床，如果運用得當，在東西方藝術間試圖找到交集，甚至不一定交集，都會激發新火花。
能夠生存下來的不是最強壯的，台灣的土地、人口都不是。我們希望是最聰明的，但最重要的是能對變化做出反應。希望今年之後，台灣會更好。