東陽重新讓大象跳舞 — 三年生聚

　走進位於台南市郊、已有五十一年歷史、目前全球最大汽車碰撞更換塑膠零件（保險桿、水箱護罩、儀表板等）製造商東陽實業，你會發現，東陽變了。大門入口廣場上，原本與東陽第一台手壓射出成型機（製作腳踏車踏板、手把的塑膠射出機器），共同佇立數十年的兩台牛車，不見了。
紅身黑輪的牛車與略帶斑駁的手壓射出成型機，代表的是東陽從腳踏車零件到機、汽車零件，伴隨「有輪子」的交通器材為核心事業的發展歷史。而牛車也象徵東陽創辦人吳篙，來自窮苦農家的過去。
牛車為何不見了？「老了、舊了！」吳篙三子、東陽副總裁吳永祥點起一根煙，緩緩地解釋，「時代也變了！」
三年裁員三分之一
時代變了，東陽也跟著變。自一九九八年營收破六十億元、EPS一．九三元的高峰後，東陽就開始逐漸走下坡。至二○○○年，東陽出現創業以來的首度虧損，每股虧○．二五元。
事隔三年，二○○三年的東陽可非吳下阿蒙。累計前十月獲利高達一○．六億元，較二○○二年同期成長九三．四％。在第四季傳統旺季未來臨及大陸轉投資收益還未認列前，EPS已創下歷年來的新高二．八一元。
甚至連重視公司體質及透明度的外資，也對這家老企業刮目相看。外資持股自二○○○年的三‧八％，至二○○三年已節節升高至二一％。「這也象徵外資對這塊市場爆發力的期待，」保誠投信研究投資部協理尹乃芸說。
東陽到底改變了什麼，讓這家年過半百的老企業能一舉翻身？
答案是組織變瘦。過去，很多老員工已屆退休年齡，卻不願意退休。勸這些與東陽一起成長的員工退休，其實「很殘忍」。「但我想通了，這是錯的，工作到七十歲應該回去享福，」他說。
自二○○○年開始，東陽推動優退計劃。逐步將員工數從近一千八百人，減至目前約一千二百餘人，縮減幅度高達三分之一。
委外的比重也增加。過去東陽生產的零件從大至小全都一手攬，生產設備從四百噸到四千噸都有。但小型產品有少量多樣的特性，若由東陽自行生產較不符經濟效益。
因此，東陽鼓勵退休員工創業，將一千噸以下的設備便宜賣給員工。約有三分之一的退休員工就以此模式承接東陽訂單。東陽的外包比重也從不到五％，提高至一五％，並朝三○％的目標前進。「只握有核心技術，其他都交給外包，」吳永祥解釋未來策略。
瘦身的成效反映在毛利率上。至二○○三年第三季，東陽毛利率維持在二七．八一％，相較二○○○年同期的一八．九一％，成長將近五○％。
最重要的是每個人的危機意識都提高了。從三年前東陽出現虧損開始，吳永祥就發誓，EPS不到三元，他就不再打高爾夫球，這是他唯一的嗜好。「因為已經不是睜開眼就能賺錢的時代了，」他說。
為強化危機意識，二○○三年東陽再引進「開億經驗」持續變革。
錯三次就降為作業員
開億是東陽旗下的子公司，主要切入鈑金售後維修市場，也是自塑膠零件跨入金屬零件的重要佈局。
二○○三年前十個月，開億獲利較二○○二年同期增加二．四倍，關鍵即在軍人出身的開億總經理陳祖雄，所推行的「軍事管理」。
「愛的教育、鐵的紀律」是陳祖雄的管理哲學。畢業於陸軍官校的陳祖雄認為，只要幹部盡責，沒有不好的員工。因此，無論職位多高，只要三次未達成目標，一律降為作業員。「不然員工會不平衡，我辛苦付出，你竟然在冷氣房裡混！」
過去的軍事教育讓陳祖雄深信，「口號一喊就要落實，不然第二次喊就會打折扣。」為整頓廠務清潔，陳祖雄規定，地上掉一張紙屑就罰六百元。第一個月，光是不到百人的出貨部，就罰超過二十萬元。「要這樣做，才有春天，」陳祖雄說，嚴格執行，一個月成效立見。
創立至今，東陽也曾經每年維持一○％以上的成長，年年都是春天。二○○○年又為何虧損？
沒有危機意識是最大的原因。「一九九四年東陽上市後，突然多了很多錢，自以為天下無敵，」吳永祥語帶反省。
自一九九四年起，東陽就積極擴廠。至二○○○年，東陽手上包括大陸、泰國、美國及台灣，還有五個廠正在興建。「一個廠從開始建到獲利大概要三年以上，一下子擴充太快，」吳永祥解釋。
美國出現保險爭議，也賞了東陽一拳。美國保險公司（F.State Farm）事件讓消費者知道，合約中維修零件的替換可以要求以正廠零件更換，因此如東陽等非正廠的零件市場突然萎縮二○％。「不然，東陽應該不會出現虧損，」吳篙的二子、東陽總裁吳永茂說。虧損出現也讓東陽的改造計劃全面啟動。
其實，東陽發跡展現的，也是台灣人為求生存的韌性。
出身農家，卻拒不種田的吳篙，原是沿街叫賣五金百貨的賣鼓郎。不甘於此的他，不斷思考機會在哪？吳篙發現，當時腳踏車的手把是由易碎的賽璐璐製成，車子一倒，手把也跟著報銷。「為何不改成不會碎的塑膠？」吳篙心想。
英文不好也敢全球拓荒
吳篙就開始買進舊輪胎做原料，創立東陽的前身怡昌塑膠廠，生產腳踏車塑膠手把。產品線逐漸延伸，從腳踏車零件到機、汽車零件，伴隨國內交通事業的蓬勃發展，趁勢起飛。
戰場還不只在國內。眼見國內市場遲早面臨瓶頸，東陽也將戰線拉長至國外。「他們很敢向全世界開拓，」裕隆副總經理韓正平形容。
當時二十二歲、中學畢業就協助父親創業的吳永豐，被父親派去東南亞談成第一筆外銷訂單。第一次出國的吳永豐，就這樣走遍東南亞，待了四十二天。
接棒的吳永茂及吳永祥也不輕鬆。負責開拓東南亞及中東市場的吳永茂，曾在中東遇到兩伊戰爭，險些逃不出來。負責歐、美市場的吳永祥，也難忘當時出國談生意帶著英文字典，聽不懂就請對方寫下，然後再查字典的窘境。
數字能說話。從一九九二年外銷營業額超過內銷四個百分點，到去年外銷佔營業額七五％的成績，東陽早已跨出台灣。
東陽建立起塑膠零件製造王國的第一步，是先從代工著手。汽車塑膠零組件市場可分為代工及售後維修兩塊。因為代工市場一向為國際大廠把持，因此，東陽將眼光放在維修市場上。
早期，切入塑膠零件市場的廠商皆以土法煉鋼的方式，拿回原廠零件，再以石膏做出模具。「其實就是不侵犯專利權的複製，」裕隆日產總經理劉一震解釋。
東陽知道，要突破瓶頸，研發是條不得不走的路。因此，早在十九年前，就主動與日方技術合作，再透過與裕隆、中華及福特等汽車母廠合作，讓技術既深且廣。一九八九年東陽還成立研發中心，讓設計實力提升，拿掉仿製標籤。
二○○三年東陽推出改裝車塑膠零件自有品牌，並與大陸汽車廠合作，就是設計能力提升的證明。「現在東陽去大陸，都是大陸車廠主動上門合作，就知道技術備受肯定，」元大京華研究員張世澤指出。
砍價殺敵
東陽的優勢還不只如此。維修市場的勝負關鍵在模具數的多寡，才能應付各種不同廠牌車型的需求。從一九七○年開始，東陽已累積模具數多達八千副，就算台灣最大的模具廠，一年頂多開發二十副，一副成本五百萬元，要趕上東陽，很難。「有人要追，我們就殺價，他能有多少個五百萬元？」吳永祥比了個「砍」的手勢。
目前東陽加上其轉投資的福立（東陽有三成股權），握有全球八成以上塑膠更換零件的市場。「他們擁有近乎獨佔的地位，」張世澤說。
東陽未來的挑戰，不僅在自身體質的改造上。
二○○三年東陽備受期待，關鍵在東陽的大陸佈局逐漸收成。目前東陽在大陸已設立九座廠，而大陸前十大車廠中，東陽就與其中七家合作，市場爆發力的確可期。
但談東陽佈局有成，可能還太早。「大陸市場變化實在太快，」吳永茂現在還是很擔心。
變化有多快？一九九四年東陽投資重慶廠，即著眼於當地機車產量佔大陸市場六成以上，「你猜，兩年後，幾百萬台的量剩多少？」吳永茂手指一圈，「零台！」
一向在外征戰的東陽，也需要人才銜接不斷擴大的版圖。「餅很大，但也不知道有沒有人才，」吳永茂不禁抱怨，現在的年輕人吃不了苦。
在吳家三兄弟心裡，父親吳篙一直有張「硬漢」的臉孔。年過九十的吳篙，即便身體不適，也從不准旁人攙扶。
近來，吳篙已不常來他視為第二個家的東陽走動。但他的硬漢精神，卻展現在他的兒子身上。「只要是對的決定，我們就從不撤退！」吳永茂堅定地說。