大潤發如何敢保證全台最低價？ — 逐鹿價格的殺戮戰場

　當「價格保證」已是各家宣傳的重點，大潤發如何做到「價格領先」？
　「價格的領導，來自採購量和判斷力，」這是大潤發總經理魏正元寫給內部幹部的簡報，而且要讓商品價格經得起比較，還要靠精心規劃和人員訓練。「每一家都在喊最低價，但是他們對自己每一項商品，多久做一次檢驗？」大潤發中南區總經理張文仁說。
　光是驗價小組，大潤發每一家店就有三名專職人員，每天透過錄音機、行動電話回報確認，每一名驗價人員都受過專業訓練，讓他們的「產能利用率」達到極致。
　連「驗價人員」也像晶圓廠有「產能利用率」？其實指的就是每天可以回報多少品項的價格檢查。一家大潤發大約有超過三萬種商品，其中又有三千五百種屬於「價格敏感」的商品，這些價格敏感商品，包括了衛生紙、牛奶、沙拉油等民生必需品，每種敏感商品一星期就會被查價小組「巡禮一次」。

上天下海比低價

　被查價的商品，連比較的對象也大有學問。像生鮮產品比價的對象，除了同業之外，還有傳統菜市場；像平價衛生用品，參考的對象還包括軍公教福利中心。問題是，如果有一種商品在大潤發是賣五元，但是在A店是賣四元，B店是賣三元，大潤發會把價格訂在哪裡？
　「我們分店發現價格異常時，會先報回總部的查價小組，總部會先請另一家分店的報價人員二十四小時內再確認一次。如果確有店賣三元，大潤發也賣三元，」張文仁說，「我們要確保消費者對我們最低價的信賴。」
　這種「信賴感」，就是價格領導的開始。張文仁進一步解釋，不要小看這種細節，「有時消費者去買果汁時，看見你賣雞腿比別人便宜十元，就累積了許多便宜的印象，下次他買一個熱水瓶，也會先到你這裡看看！」
　而要達到這種「價格領導力」，除了本土的執行力和彈性之外，還要靠跨國公司經營通路的know-how。
　大潤發的合作廠商法國歐尚集團，在法國家樂福採取一連串併購成長之前，和家樂福旗鼓相當。
　這些法國專業經理人不但善於有系統的長期規劃，也精於從報表裡解讀出新的市場動向。也是在他們的堅持之下，大潤發的每一次促銷活動從半年前就決定，而且幾乎不再更動，讓採購人員用半年時間全心全力投入尋找最低價最好的商品，「我們原本還懷疑萬一半年後有了成本更低的產品怎麼辦？」張文仁說，但是事實證明，花時間計劃的便宜商品，在數量和品質上，還是比臨時抓機會的產品要好。
　未來大潤發還計劃將更多的定價權利力下放給店長，「這樣價格會更低、更快，更有戰鬥力！」
　也是在這種「低價趨勢」之下，大潤發首度透露了一項產品線祕技：「左邊四分之一完全陳列」。
　按照大潤發的陳列習慣，便宜的商品是「從左到右」排列，比如說，有十種錄音機，從最便宜的價位到最貴的，但是最便宜的幾種錄音機，價位一定要最整齊，比如說五九九元、六一五元，反觀高價位的像一二九九元、一五九九元的價位間隔就可以很大。
　「而且，我們要確定最便宜的機種一定在大潤發買得到，」張文仁進一步補充，另一方面，為了加強「左邊四分之一」的產品線，大潤發也推出了標幟是一個大姆指的「First Price」（天天最低價）系列，也就是大潤發請代工廠商直接製造、自貼品牌的系列產品，比一般商品便宜兩成到三成，「我們現在希望能做到顧客推車裡的東西都是最便宜的。」
　不過，張文仁也透露，「First Price」的產品在有些賣場的產品項目中，已佔到了一○％以上，一方面說明消費者已接受高品質產品也有低價外，也說明了消費者的荷包真的愈來愈緊，也難怪魏正元強調，價格領導是大潤發一項重要策略，也是文化。

「左邊四分之一完全陳列」祕技：

１、最低價的商品放左邊
２、低價價位間隔小
３、高價價位間隔大