高階經理人如何打敗高壓？ — 掌握不住自己的命運

　「Am I qualified?」（我夠資格嗎），最近不少高階經理人向自己提問。
　在ＩＢＭ大廳的後花園裡，成群結隊躺在罐子裡，還冒出縷縷白煙的煙屁股，道出ＩＢＭ人的焦慮，這焦躁也困擾著蘇志杰。
　ＩＢＭ協理蘇志杰所領軍的企業主機暨周邊系統事業處，去年打敗第一與第二名的昇陽與惠普，使ＩＢＭ在Unix伺服器市佔率達四○％；但從總部的角度來看，他個人卻「連續兩季」未達業績標準。
　向來自信十足的蘇志杰經歷了一段用菸、酒麻醉自己的日子：「我徹底懷疑自己，對自己的判斷沒有自信，覺得自己不是大家認識的James Su了！」
　面對新的改變與壓力的情況，也發生在Accenture台灣區總裁黎小萍身上。
　六月中旬，全球市佔率第二大的顧問公司Accenture在全球會議中，調整了合夥人薪資制度，未來ＣＥＯ級合夥人的固定薪資比例可能從八○％大幅調降，提高由業績表現決定的變動薪資比例，未來只有有表現的人才能領高薪。
　合夥人的標準被提高了，各地合夥人將被放在同一水平上競賽。黎小萍有點感慨地說：「到了我這個階層，可以說沒有休息的時候。」

ＣＥＯ換人大風吹

　這是一場國際化的競局，除非你能創造新的遊戲規則，否則，高階經理人只有兩種選擇：一是同步跟著全球標準提升，二是淘汰出局或選擇退出。
　根據英國《經濟學人》報導，二○○○年二月，美國大企業的ＣＥＯ有一一九人下台，比前一年同月高出近四成；《哈佛商業評論》也表示，在競爭激烈的知識經濟時代，ＣＥＯ面對前所未有的快速競爭，職業生涯將充滿風險，「ＣＥＯ換人大風吹」戲碼將持續上演。
　這齣戲碼無疑已吹向台灣，而且範圍愈吹愈大。不但吹向各個產業，而且還往下吹至高階主管。
　去年在台灣出版的財經書籍《專家平均1.6》，點出驚人的數字—— 去年平均每一．六天，就有一位投信公司基金經理人遭到撤換。
　微利時代也為「人才高標」的需求加足馬力。
　前德勤國際管理顧問台灣區總裁顏漏有表示，因為「管理成長易，管理衰退難」，景氣下滑時，才能看出高階管理人才的實力。
　以顧問業為例，一九九五年至兩千年，全球顧問業市場從二百億美元躍升至一千兩百億美元。但兩千年後，市場卻往下走，以每年一○％至一五％的速度減緩。
　高階專業經理人不但得面對挑剔的客戶，還得把自己攤在陽光下，通過國際、區域到地方總部，層層放大鏡的檢驗。
　全球化企業開始向高階經理人開出條件。從台灣水平拉抬到世界水平，高階經理人該如何自處？又該具備什麼能力？。

找出差異化的價值

　三十八歲的洪希程原本是花旗銀行協理，在花旗待了五年，去年，他轉戰本土券商寶來證券。
　洪希程不諱言地表示，花旗裡的資源太多，不論要做什麼樣的商品，打個電話給香港、新加坡，就有一套完整的商品設計、法規、風險控管的資源。「我想離開這種『太舒服』的環境，看自己如果不拿花旗的名片，還有沒有人要和我做生意？」
　洪希程現在擔任寶來資本市場部專案副總經理，目前手上有五個共六十四億元的金融資產證券化案子。金融資產證券化法去年六月才通過，銀行界估計，這類新興金融產品將有四兆元規模。「我關心的是，微利的狀況下怎麼找到做生意的空間和新的商業模式，來幫公司賺錢，」他說。
　像洪希程這樣挾著外商背景，又有金融資產證券化的經驗，可以協助企業晉升國際的人才，是企業在全球化轉型過程中的關鍵。
　曾在美國、上海、香港等地擔任外商投資銀行高階主管，現任寶來證券集團大中國市場部執行長黃齊元，點出台灣的危機：「台灣在扮演全球經理人的角色裡，遠遠落後其他國家！也許我們到了大陸，但沒到國際，沒有到美國管個工廠，沒到歐洲衝鋒陷陣，只有ＩＴ產業有一些。」
　在黃齊元的印象中，一九九四年，他與投資銀行摩根史士丹利的合作案中，一位黎巴嫩籍的倫敦工作者，從英國被派來與台灣人合作，他說：「這才是全球人才的格局，放到哪裡都可以開始。」
　高階經理人除了要有專業的技術、差異化的價值，更要有打全球賽局的規格、視野。
　許多人都還在調整微利、全球化帶來的衝擊，台灣本土廠商三芳化工已經撥雲見日，從台灣第一大合成皮企業變為世界第一大人工皮革的供應商。
　三芳的例子是高階經理人帶領企業走向國際化，很好的參考。
　十年前，三芳製造一碼皮革的平均價格是一百元台幣，但經營國外業務起家的副總經理邱漢郎發現，要打入國際市場，得爭取耐吉、愛迪達等客戶，於是堅持做出四百元單價的皮革。
　當時，耐吉的訂單都是韓國、日本負責，邱漢郎曾前往印尼的韓國工廠，推銷三芳的皮革，卻被一群民族性強悍的韓國經理圍著說：「價格表留下，你可以走了！」語畢，還刁著菸往他臉上噴去。
　連公司內部也有人質疑他的企圖。有同仁對他說：「老邱，十幾年了，你也知道，我們做得夠好了，」要他不必積極走到國際。
　從一百元提升到四百元品質，對每位員工都是大挑戰。
　邱漢郎得先說服品檢與生產單位，要用不同的角度和更嚴格的做事方法，看待四百元品質的產品。他舉例，「就像三芳為ＬＶ代工一樣，ＬＶ總部評鑑的是你每個英吋裡要縫幾針、針孔多大，是很精確的。」
　他不但得說服品檢人員提高檢驗標準，更要求生產單位，未達標準的產品不得出貨。
　「那段日子真是生不如死。開車回家停在車庫前，都感覺精神恍惚，喘不過氣來，壓力真的很大，」邱漢郎形容那段經歷。最後，三芳爭取到愛迪達、耐吉等國際訂單，和日、韓公司平起平坐。
　四年前另一次轉機，讓三芳更上層樓。
　當時，美國耐吉總部要求台灣、韓國、日本供應商設計環保產品。邱漢郎長期在第一線與耐吉高層接觸的經驗告訴他，環保產品是新趨勢，如果這次做得好，三芳會在業界冒出來。
　於是，和以往拿著一塊皮材就到美國報告的情況不同，三芳日夜趕工，並投入上百萬，製作一系列二十多種不同規格、物性、材料分析、未來發展的產品報告。他們同時分析競爭對手可能使用的材質，以便當場被挑戰時，能立即回應。
　邱漢郎甚至在客戶未決定下單前，就跑到現場單位，詢問一旦接單後的狀況：「如果我要三萬碼（皮革），工廠能不能把其他生產線移開？多少天能交貨？」
　事先完善準備、專業面對國際大廠的要求，讓三芳能拿掉地域束縛，把自己放在國際賽局裡。
　如今，三芳每年可以賣出一百萬碼的人工皮革，超越五十萬碼的損益平衡點，遠遠拉開與競爭對手的距離。
　高階經理人面對國際化的另一項挑戰是整合團隊作戰。
　幾乎每位專業經理人都發現，客戶丟出的題目複雜度愈來愈高。不論在權責、體力、創意上，個人或單一部門都很難迎戰。經理人要隨時有跨部門、跨地域動員的能力。
　邱漢郎對團隊的比喻很好。他說，如果業務好，但工廠卻交不出產品，一樣不會有好結果。他說：「最弱單位有多強，代表企業有多少競爭力。」

整合團隊作戰　未來趨勢

　整合團隊，也包括用上一切可用的外部資源。
　去年各家銀行努力打銷不良債權，這塊數千億元的市場大餅，讓會計師事務所卯足勁爭取；其中，資誠會計師事務所底下的普華國際財務顧問公司拍賣了約一千億的不良債權，佔市場不良債權的五成以上。
　普華資深董事袁惠兒認為，他們成功關鍵在於資誠動員全球的力量，邀請美國、香港的合作伙伴來台灣協助。「這些外國專家一住就是半年，和我們一起拜訪客戶、整天關在資料室研究，」袁惠兒表示，資誠台灣團隊中，七五％有ＭＢＡ學歷，七五％有國外讀書與工作的經驗，對跨國合作很有相當助益。
　事實上，許多高階主管過去是靠著單打獨鬥，有傑出表現後被拔擢，但缺乏團隊合作的能力。
　ＩＢＭ系統事業處協理蘇志杰，過去在擔任工程師與業務代表時，習慣個人表現，直到擔任主管後，才發現自己容易與人正面衝突。
　如今，他必須經常處理客戶丟出的複雜問題，很多事無法一個人獨立解決，於是他開始調學習團隊合作。
　他舉例，最近一位大客戶要求ＩＢＭ將公司的資訊系統轉移到新平台，但這個問題無法在銷售端解決，必須邀集專業的顧問、資訊服務部門共同協調。
　「如果是我以前的個性，我會跟屬下說，你去找他，要他進來幫忙，如果不行，報我的名字，」蘇志杰過去習慣了角頭老大的口吻。
　如今，蘇志杰會耐著性子聆聽比自己位階低的同仁分析，一旦雙方有了共識，他還要為對方決定背書，並共同承擔結果，「但絕不能越俎代庖，」蘇志杰提醒。
　有時候透過組織改造，能讓員工「練習做團隊」。
　三芳化工就以「任務組織」取代傳統的「功能組織」。它以品牌為員工分組，依客戶的品牌分為耐吉小組、愛迪達小組、ＬＶ小組等。每組就像小型的工廠一樣，包括營業、技術、品檢等功能的成員。公司的內部溝通與決議形成完全看小組運作，即使位階再高的人，也必須尊重小組成員的決定。
　全球化的浪濤不斷席捲企業的高階經理人。曾經站在驕傲浪頭上的人也要有浪碎時刻，瞬間化為泡沫的準備。
　一旦高階經理人選擇衝向另一波浪頭，就要熟悉全球化的遊戲規則，累積實力，才能扭轉被宰制的局面。