兩百億對兩百億的戰爭 — 新IBM vs. 新HP：台灣篇

　IBM與惠普的戰爭，戰火跨海延燒至台灣。一年來，許朱勝領導的台灣IBM與何薇玲領導的台灣惠普，愈鬥愈烈。
　戰爭進展到新的層次。不只比營收，還比對台灣競爭力的貢獻。
論規模，這是一場兩百億對兩百億的戰爭。
　去年十月底，台灣惠普一舉達成合併後「一加一大於二」的業績目標，掃清業界認為合併將造成產品線重疊、業績下降的質疑。然而，去年全年的業績，新惠普整體營收仍略低於兩百億元，確定敗給一年來不斷互相叫陣、互爭老大的IBM（營收兩百億元）。
　何薇玲不洩氣，「因為今年我們會有很大的成長，絕對超過兩百億很多，」她語調鏗鏘、胸有成竹。
　論戰場，去年低迷景氣中IT支出較多的三個領域－－3G電信業、金控公司及兩兆產業（十二吋晶圓廠及跨入五代的TFT－LCD廠），是IBM與惠普廝殺激烈的主戰場。
　IBM延續過去在金融業九成以上市佔率（因為大型主機），在金控公司資訊系統上整合，也佔盡優勢。
　然而，惠普側面出擊，利用銀行系統正從封閉走向開放的世界趨勢，也搶下關鍵客戶。譬如台新銀行，就決定把IBM大型主機上的存放匯系統，改換在Unix伺服器上，由惠普的伺服器superdome勝出。
　而電信領域，則是惠普與昇陽的天下，特別是3G，惠普囊括了總IT支出的五五％。
　IBM積極反擊，利用在台設立的電子商務軟體中心，標榜可以為客戶量身訂做軟體系統，也贏得部份合約，希望「用鄉村包圍程式」，慢慢攻入核心系統。
　交手最激烈的是兩兆產業，目前勝率一○：五，IBM領先。
　今年，IBM與惠普另有新戰場，雙方都全力配合總部推動的新競爭策略：IBM是「隨選即用運算」，惠普是「活成長企業」，目前都仍在教育市場的階段。
　但是，隨著新策略、新競爭開打，也帶動IBM與惠普文化、領導的重塑，雙雙邁入嶄新階段。

何薇玲的改變

　新惠普的改變尤其劇烈明顯。
　競爭對手指出，以前的惠普，事事嚴謹、反應太慢。以前的康柏，速度很快但卻莽撞，「新惠普正好介於中間。」這樣的轉變讓競爭對手繃緊神經，正努力摸清敵人的新節奏。
　一年來帶領惠普走向轉變的何薇玲，有更微妙的詮釋。
　「康柏是『尋求原諒』，惠普是『尋求同意』，」她說：「都不好，我們要合到一○○％。」
　說話依然又快又急，何薇玲是康柏的典型代表，但合併一年來，她也在惠普強大的制度環境下，改變、學習不少。
　譬如預定年底搬新家，「照我以前是『啪』就定了，」何薇玲笑說。惠普制度下則有清楚的流程。
　又譬如一張訂單報價，「過去是她說了就算，現在要呈報各事業群，甚至簽到亞太總部，」一位前康柏業務人員說：「慢是慢了些，但確保不會賠錢。以前起伏太大了。」
　現在，在新惠普的制度下，何薇玲必須和來自惠普的三位事業群總經理，共同扛起台灣區的業務。「難的是，四個事業群有自己的優先順序，」何薇玲說。更難的是，這三位總經理不是向她報告，在惠普的矩陣組織下，他們各有亞太區的老闆。
　為了扮演好火車頭的角色，向來積極、好強的何薇玲，比過去更積極、更勤勞拜訪客戶。
　IBM一位主管說，他覺得不大的案子，沒想到何薇玲也「御駕親征」，這讓他很有壓力。
　「以前沒有一千萬的案子，根本不會跟老闆報告，」何薇玲的部屬說：「但現在生意難做，幾百萬的案子，她也會親自出馬。」

執行長像球隊隊長

　對於何薇玲頻頻親自出征的作風，IBM總經理許朱勝完全不認同。「我從二十一年前進IBM開始，就確信業務人員自己要有責任感、歸屬感，老闆介入太多會限制部屬成長，」溫和但固執的許朱勝語氣很堅持。
　最近，來自總部的改變，更為許朱勝對IBM的「信仰」，注入強心針。和許朱勝一樣是「純藍血統」、在IBM三十年的執行長帕米薩諾上任滿一年，正式開展全新的策略與領導風格，象徵著空降IBM、讓大象跳舞的「葛斯納時代」結束，IBM正統文化重現。
　「坦白說，每個老IBM都曾想過，為什麼讓IBM反敗為勝的不是自己人，而是空降部隊？」許朱勝說。
　五月，帕米薩諾在東京召開業務領袖會議，「他踏上舞台時，氣氛好熱烈、好溫馨，帕米薩諾就像我們的球隊隊長，」許朱勝說到眼睛都發光。
　迥異於葛斯納時代的「強人領導」，帕米薩諾主動向董事會要求減薪，提撥他一半的紅利（約三百萬到五百萬美元），做為領導團隊的績效獎金，激勵士氣。更宣布，重新實施曾經讓所有IBM人熱血沸騰的「百分之百俱樂部」（業績達成率百分之百）。
　那是IBM的一種文化圖騰，有各種表揚活動讓俱樂部成員感覺像英雄，「你有幾次club？」更是IBM人過去最喜歡互相「問候」的行話。五年前葛斯納因為成本考量將制度喊停，如今帕米薩諾將它恢復，也喚起了IBM人強烈的榮耀感與競爭心。
　然而，就在昔日光輝彷彿重現的同時，許朱勝不得不正視一個問題，台灣IBM成長緩慢，去年更近乎零成長。「去年的確是成長最低的一年，」許朱勝收起笑容正色說。
　大環境蕭條，競爭更加劇。
　特別是合併後的新惠普，雖然營收略遜於IBM，但產品線已完整，規模也旗鼓相當，就看哪隻大象舞跳得好。
　整體而言，IBM的優勢在於有全球雄厚資源做後盾，並能以成熟的資訊服務為競爭利器，惠普則擁有來自惠普及康柏的雙重戰線，同時還有不可忽略的國際資源：強大的採購力量。
　以兩兆產業為例，目前IBM勝率高。惠普企業事業群總經理龔書哲立刻說：「並不公平，IBM有富爸爸。」
　因為在半導體或光電領域，IBM總部深耕技術多年，本身就是領域的先驅者，台灣建廠甚至要靠IBM技術移轉，資訊系統自然傾向採用IBM。
　「現在硬體產品愈來愈成熟、標準化，差異化愈來愈小。外商比什麼？第一就是比全球的資源，」昇陽副總經理李叔航分析。
　因此，總部的實力直接牽動台灣的業績，「富爸爸」角色關鍵。
然而，惠普又何嘗沒有富爸爸？惠普的富爸爸，就是一年五六七○億台幣的對台採購實力，是台灣科技大廠的最大金主。
　何薇玲從不避談惠普的採購力量，「這是魚幫水，水幫魚。」
　她更挑明地說，惠普和IBM的競爭是兩種競爭：營收對營收，這只是小（micro）的競爭。還有大（macro）的競爭，看誰對台灣的競爭力較有貢獻。

魚幫水，水幫魚

　因為對台大量採購，台灣惠普協助廠商建置e化供應鏈，是唯一將串起供應鏈所有上下游的計劃從頭做到尾的企業，對產業資訊流通、降低成本，出力最深。
　相較之下，IBM對台採購本就不及惠普的五分之一，去年，總部又將採購重心轉往專業代工廠，影響力遠遠落後惠普。
　何薇玲善用「魚幫水、水幫魚」的理論。譬如去年年中，新惠普剛合併時，廣達沒有得到具體的訂單，高階主管為此親赴美拜訪爭取。出發前，何薇玲動員部屬拚命蒐集資料，向廣達簡報惠普下一年度的計劃，希望助廣達有備而去。
　這些努力，大老闆們點滴在心頭，日後擴廠、採購時，也看得到成果。
　不過，「富爸爸」雖然關鍵，但終究不能事事仰賴，本身的實力還是根本。
　對IBM而言，最大的競爭武器，是已臻成熟的資訊服務。購併PwC諮詢部門後，更是如虎添翼，從IT規劃、建置，到制訂商業策略，「IBM已具有full service scope（全服務規模），」德勤管理顧問公司副總裁陳兆臨指出。
　IBM服務部門八百人中，有超過四百人專注高階的資訊服務。而惠普六百人的服務部門中，一半以上仍以設備維修為主。
　惠普為了盡快拉近與IBM的差距，和專業顧問公司如德勤、Accenture結盟更積極。「IBM全部自己做，結果到處樹敵，我們是結合大軍團，共同對抗IBM，」惠普服務事業群總經理黃志明指出。
　另外，惠普從半年前開始，更大力借重印度四千多人的軟體研發中心，更快速、開發更多的解決方案，成本也降低了三○％。
　競爭的最後，還是客戶得利。
　業界估計，主要的伺服器產品，價格降了二到三成，PC降幅則更大。微利時代來臨，對兩大龍頭都有衝擊，但同時，IBM與惠普更同樣面臨台灣在大中華經濟圈地位漸漸低落的事實。
　過去，IBM與惠普，都靠著完整的制度，培養出優秀的專業經理人，也是外商的「總經理搖籃」。如今，資源明顯轉移至隔鄰中國大陸，造成台灣的大型外商縮編，更多中小型外商收掉據點，這種環境下，「就連IBM的新陳代謝也變慢了，」IBM一位主管表示。
　「中國大陸的專業經理人愈來愈成熟，我們去的機會愈來愈渺茫。看看我上面幾位總經理，也不過就是換不同事業群管，就像輪值日生一樣。許多同事離開IBM，跳槽跳來跳去也沒有跳到更好的位置，」這位主管感慨地說：「我真不知道我的出路是什麼？」
　兩三年前外商圈的意氣風發已再不復見。許朱勝語氣平和地說，過去的快速運轉，短期內是不可能再發生了。「每個人要設定對的預期，做一件事開心、有成就感、運用所長，還是能把潛能帶出來。」
　何薇玲也同樣面臨這樣的難題。短期內，惠普推動「惠通計劃」，台灣惠普和大陸惠普一起開拓台商客戶，讓台灣員工有更大的舞台，也是解決方法之一。
　根據《天下》一千大企業的數據，台灣光是前一百大的科技業外商，人數就超過六千人，這還不包括不公開營收而未入榜的企業，如惠普（一千人）、微軟、英特爾。
　IBM與惠普依舊是外商的指標企業。「他們好，代表環境不會太差；他們差，我們可能更難存活，」一位外商主管感慨地說。
　兩大龍頭雖然市場上激烈競爭，但另一個角度看，他們卻也是生命共同體，同樣肩負著成千上萬外商人在台灣的興衰命運。