火線領導 — 走在危機之前的領導典範

書名：火線領導(Leadership on the Line)
作者：海菲茲(R.A.Heifetz)、林斯基(M.Linsky)
譯者：姜美滿、黃維
出版社：《天下雜誌》
出版日期：二○○三年四月

局勢總是一變再變，民意總是洪水亂奔，領導原是一種在火線上搏命的危險行業。
　ＳＡＲＳ對於領導的威脅，在於它並不只是技術性危機，而是適應性危機。
　哈佛大學甘迺迪學院領導教育計劃負責人海菲茲在新書《火線領導》一書中，深度解析這兩種危機的差異：
技術性危機，就是標準操作程序可以解決的問題；適應性危機，則是要學習新方法因應變化的問題，是領導的工作。「導致領導失敗的最大因素，是領導人往往以解決技術性問題的方法，處理適應性問題，」海菲茲一語中的。
　正如海菲茲所說，技術性問題不是不重要，而是其解決方案已存在組織中；但是適應外在變化，卻需要領導人堅忍不拔，才能讓多數人適應改變。
　這恰好凸顯了領導其實是件危險的工作，因為改變總會遭遇反抗，領導人在解決問題的過程中，可能會被邊緣化，甚至遭受人身攻擊。
因此，領導人需要一種「能進能出」的能力，既身處其中，又能置身事外，離開問題核心，反觀自身處境，來回穿梭於參與者與旁觀者兩種角色，海菲茲稱之為「離開舞池到陽台」。
　領導人必須能在舞池、陽台之間來回移動，而領導首要能力，就是在問題發生時，「觀察自己和改革遭遇的問題」。
　處在一個「意外」出現頻率遠高於「意內」的年代，領導人最大的挑戰，是去承擔痛苦，不讓自己麻木，即使在最黑暗、困難的時刻，都能保有天真、好奇心、同情與愛。
　而這種集複雜與簡單於一身的特質，正是危機升溫的此刻，領導人最寶貴的能力。
　在這充滿危機與不確定的時刻，在這人人都有必要是領導人的關口，《天下雜誌》特別刊出《火線領導》第一章的摘要，做為領導者的參考。(蕭富元)

　如果問題早已有解決方案，那麼，領導是一件安穩的工作。事實上，我們每天都會碰到問題，因為任何事都有一定的技術和程序，我們稱這些為技術性問題。
　然而，多數問題並非權威專家，或是標準操作程序所能應付。這些問題也不是位高權重的人，給個答案就能解決的，我們稱這些問題為適應性問題。因為它們需要從組織的許多地方實驗、發現及調整。不用些新方法，例如，改變態度、價值觀和行為，大家就無法在面對新環境時，做出適應性改變，而那是成功的必備條件。更重要的是，承受改變的能力必須依賴問題者將改變內化。
　在改變之初，大家通常無法預見新方法會使現狀更好。他們看到的往往是可能的損失。如果有辦法拖延，把責任加諸到別人身上或是請人援助，大家通常會避免任何痛苦的調整。當恐懼和憤怒加劇時，更會渴望專家儘速提出解決方法。也因為如此，適應改變本質上就充滿危險。
　當大眾希望專家提出最簡單的解決方案時，就會遇到阻礙。領導人指引方向，扛下重責，但掌權者卻常說謊，讓人失望，或者向外尋找新領導人解決問題。事實上，風險和適應改變之間存在這樣的關係：愈需要求新求變時，抗拒力就會愈多，領導人就愈危險。有鑑於此，一般人通常會設法遠災避禍，不管是有心還無意，會將適應性問題當做技術性問題來解決，這也是為什麼管理比領導更常出現在生活中。表一說明了技術性的管理工作，和適應性的領導工作非常不同。
事實上，我們發現在社會、企業或非營利部門中，導致領導失敗的最大因素在於，掌權者往往以解決技術性問題的方式處理適應性問題。
在苦難時，每個人都期待領導者提供方向和保護，雖然這是不切實際的想法。但在面對改變的壓力時，大家又不要問題，只要答案。他們不想被告知必須蒙受的損失，他們只想知道，你會如何保護他們，免除改變的痛苦。當然，你必須滿足他們的需求與期待，而非承受他們的非理性攻擊。
　在推動改革時，你必須調整部屬不切實際的期待，而不是設法滿足部屬的需求，以為那些情況只需要透過技術性修正，就可以得到改善。你必須讓部屬獨自面對問題，讓他們在問題中成長。這需要更多溝通的技巧，但這很可能超出你所能提供的時間和信任。
　二○○○年一月初，厄瓜多總統馬華德（Jamil Mahuad）四面楚歌，幾千名厄瓜多原住民走上街頭，揚言要把他逐出總統府。上任不到一年，他的支持率從七○％跌至一五％。災難連年，經濟快速崩盤，就在抗議前夕，馬華德也承認自己陷入困境，表示他已經失去民心。
　一年前，馬華德還是厄瓜多人民心中的英雄、和平使者，上任的前幾個月，他終結了長達兩百多年的祕厄（祕魯與厄瓜多）戰爭，簽訂一項振奮人心的和平協議。但因為接踵而至的天災和景氣低迷，他的政績在四個月內就化為烏有。二○○○年一月二十一日，軍事將領和原住民抗議者組合的聯合政府，迫使馬華德下台，使他成為國家危機中的受害者。
　曾經擔任過基多市長（Quito，厄瓜多首都）的馬華德後來也發現，地方首長和一國之君的角色差別。市長任內時，市民對他愛戴有加。因為他懂得促使人民合作，解決市政問題，或施一些壓力，給一點資源，幫助人民度過難關。身為市長，他只需要利用地方資源處理地方問題，讓市民與他共同奮鬥。那時，他和民眾緊密相連。
　然而，當他成為總統，就必須負起振興全國經濟的重責大任，人民要他提出解決方案，而這個藥方可能會讓其他地方付出代價，人民也不想聽他說即將面臨的變革。他為了尋求國際貨幣基金、世界銀行以及美國財政部的援助，曾多次出訪。此外，他也諮詢過無數的知名經濟專家。他發現，任何實際的解決方案，都會使每個地區或組織承受相當的痛苦，至少在短期之內。
　馬華德後來說：「我覺得自己像是在週末晚間值班的急診室醫生。送來的病人情況非常糟糕，腿上也長了壞疽。根據我的經驗，我必須鋸掉病人的腿，才能挽回他的生命。結果他的家人卻說：『你不能鋸掉他的腿。』但我堅持鋸腿挽回病人生命，卻因此失去病患家屬的信任。這家人認為我該為病人負起全責。」
　身為總統，他離民眾愈來愈遠，因為他得面對不斷高漲的民怨，並且將重心擺在經濟政策上，以扭轉經濟頹勢。
　然而，他的美國之行卻沒有為他爭取到任何援助。他也多次召開經濟會議，與專家商討振興方案，但沒有一項能讓他安然脫困。
　馬華德不得不推動改革，以拯救經濟危機。例如，縮減公務人員薪資、減少軍隊人數、取消軍需採購、拖欠貸款、凍結銀行存款、避免擠兌風潮、防止外幣存款流失，最後還將厄幣改成美金。
　但改革必須面對巨大挑戰。即使許下美好前景，在人民還沒感受經濟好轉之前，失業情況只會更加惡化，物價也會持續上揚，而且經濟會更加不穩。再英明的解決方案，如果遇上油價上揚（厄瓜多為原油重要輸出國），也無法阻止因為開放經濟帶來的激烈競爭。
　雖然馬華德想要挽救經濟頹勢，諷刺的是，老百姓卻覺得他不夠投入。從某個角度來說，老百姓的看法沒錯，套用馬華德自己的比喻，他之所以採取截肢的方法，是因為那是最好的選擇，但他卻沒有讓家屬做好心理準備。因為只有位居一國之尊的馬華德，能幫助病患家人認清現況。
　馬華德耗費太多心思和財經專家研究解決之道，或是設法遊說其他國家給予經濟援助，忽視了國內政治人物和一般販夫走卒的政治期望。回首來時路，他才發現，或許該讓各部會首長處理技術性問題，他則專心投入政經改革。回頭檢視自己每週的行程表，馬華德才明白，他用了六五％的時間，處理技術性問題，以不到三五％的時間，和政治人物及公共團體討論當前危機。
　他沒有珍視每個機會，讓人民看到他的努力，向人民解釋全球化經濟中，現代化的必要進程及可能的痛苦，而把大部份時間用於尋找正確的解決方案，甚至要人民理性接受必要的變革。雖然他體認到這是改革必須面對的挑戰，但仍希望找到短期的治療方法，讓他有時間應付接踵而至的問題。
　當你位高權重，來自內部的壓力也會相對提高，要你將重心擺在政策執行。如果能解決難題，多數人都會引以為傲；或是以為只要能忍受眾人質疑，就會獲得成功。我們也知道，每個人都希望自己是別人心中的英雄，或是喜歡站在投手板上，享受群眾歡呼的感覺。
　事實上，挑戰眾人既有的信仰，是不會有回報的，至少短期之內。你得到的通常是噓聲，而非喝采。你必須很久才能聽到掌聲，如果有的話。因為他們可能會對你丟雞蛋，甚至開槍。領導人肚裡要能撐船，才能和部屬保持友好關係，一旦疏遠部屬，就會讓危險加劇。

領導人肚裡要能撐船

　解決技術性問題絕非雞毛蒜皮之事。醫療人員每天用自己的專業知識救人，因為他們有正確的程序、規範以及知識。透過管理知識，人類創造出各種產品和服務，並且深刻影響日常生活。之所以稱為技術性問題，不是因為它微不足道，而是它的解決方案已經存在組織中。相反地，適應外在變化的壓力會迫使組織變革，否則組織就會迅速衰敗。
　二○○一年的九一一恐怖攻擊，帶給美國極大的適應性挑戰，然而，冰凍三尺，非一日之寒。因為世貿中心意外被炸毀，讓美國人赫然發現自己的弱點。剛開始，美國政府將恐怖主義視為安全系統、軍隊和治安管理以及罪犯審判等技術性問題。
　但恐怖主義屬於適應性挑戰，挑戰美國人的公民自由、安全無虞的心態，以及西方基督教世界與東方伊斯蘭教世界之間的溝通能力，雖然，東西間的歧異必須追溯至千年前的十字軍東征。基於集體安全考量，人民應該將個人隱私交給政府嗎？人民是否能接受處在一個唇齒相依的世界裡，如果想確保安全，就必須和各種不同文化保持良好關係？或是能否修正宗教上的傲慢，因為宗教傲慢讓人將信仰變成他們自以為是的上帝真理，並且以奪得更多的靈魂市場佔有率自豪？
　在美國，幾乎每個人都有機會在變動的環境中領導，但是如果提出棘手議題，就會讓自己更危險，因為其中有些問題已經涉及宗教忠誠和教義問題，例如，宗教凱旋主義（Religious Triumphalism，譯註：相信自己的宗教最終必將獲勝）。

領導和權威哪裡不同？

　一般人不會選出或是聘用阻礙他們工作或生活的人。人民期待政治人物或企業經理人運用他們的權力，帶領組織邁向美好未來，而非要他們面對惱人的難題，或是困難的抉擇。這就是為什麼領導一開始碰上的挑戰和風險，就是跨越權限，把自己的信用和地位置於火線上，只顧解決眼前問題。如果你不願意挑戰別人對你的期待，那麼你就會被社會體制和固有規範所操控。
　大體而言，多數人通常不想授權別人，讓自己面臨棘手難題。相反地，多數人會聘用能確保組織安穩，以最不具破壞力方式解決問題的人。但變革必定會帶來某些風險、衝突和變數，因為要解決適應性問題，就必須先破壞根深柢固的規範。因此，領導必定引起眾人不安，但卻又必須在大家能接受的範圍之內。
　國家或企業之所以面臨棘手問題，是因為組織高層沒有授權給負責人，讓他能夠名正言順督促大家解決問題。相反地，組織文化、規範、標準作業流程以及經濟上的誘因，通常不會鼓勵大家面對難題，做出艱難抉擇。
　一九九○年代，紐約市長朱利安尼和紐約警察局局長威廉．布拉頓大力掃蕩紐約市的犯罪問題，當時朱利安尼就是從市民最希望改善的議題著手。這讓紐約市不必強迫市民放棄個人自由，全力打擊犯罪。　畢竟，多數紐約市民希望在不損害既有的社會價值下，解決犯罪問題。
　朱利安尼和布拉頓懂得利用民氣，也就是他們的非正式權限，降低犯罪率。一九九七年的選舉，朱利安尼也因此獲得壓倒性的勝利，連任成功。
　然而一九九七年四月九日晚上，就在朱利安尼尋求連任之際，一些警察人員用馬桶吸盤殘暴虐待黑人阿柏納．路易馬。這事很快就傳開來，而且社會輿論開始呼籲大家應該把焦點放在如何在個人自由與社會安定之間做出取捨，這些取捨是大家至今仍不願意面對的。
　警方的種族歧視，已經釋放出警訊，讓人民開始了解，如果想要降低犯罪率，就會傷害市民自由。一年半後，四位白人警察在追緝強暴嫌疑犯時，對著一位手無寸鐵的西非移民阿馬度．狄亞樓，開了四十一槍，鑄下不可原諒的大錯。雖然四位警察最後無罪開釋，但這事件卻引起更深層的社會思考：在成功打擊犯罪時，社會必須付出什麼代價？
　領導和權威不同。如果朱利安尼能夠拋出「警察該如何面對個人自由和愈來愈殘暴的犯罪？」他就是在領導，而非只是運用權力。但如果市民和警察都被迫從中抉擇，朱利安尼必定會受到媒體、民眾以及警察的撻伐，但這也可能促使市民對自己的選擇負責。或是迫使朱利安尼提出更創新的想法和選擇。事實上，那幾年當中，全美各地的警察局陸續找到解決方案，不需要付出太高的代價，也能大幅減少犯罪。

辨認危險　領導的第一步

　領導人常常對群眾的抗拒感到驚訝。當你協助部屬改變阻礙他們進步的習慣，或是希望他們活得更好時，為什麼總是遭遇反抗？
　一位醫生朋友羅恩，也有這種經驗。那時，他在紐約布魯克林區金恩郡立醫院急診室服務，當時有部份女同事受到男友或丈夫的暴力相向。他會用不同的方式詢問她們：「為什麼不離開那傢伙？妳的生活一定會更好。」她們也會以不同的方式回答羅恩：「哎呀，我男朋友只有在喝醉酒時，才會這樣對我，他清醒時，可是非常愛我的。他發酒瘋不算，我不知道還有誰會比他更愛我。我一個人孤孤單單的，沒有他該怎麼辦？」
　說服朋友放棄一段他們認為不會再有的戀情，等於是要他們相信未來會更好。雖然這段關係有問題，但如果放棄，就會損失這段親密關係，而且他們也不確定能用什麼替代。揮別過去，必有所失，特別是那種背叛價值的感覺，因為這些價值往往是維繫關係的關鍵。從心理學的角度來說，承認童年遭受父母虐待，就是背叛自己。
　深究問題根源，找出救援之道，是件難事。即使能做到，也會覺得背叛了那些關係。此外，改變也挑戰了個人的適應能力。長期受虐的婦女多半已經培養出應付她所熟悉狀況的能力；重頭開始意味她在迎向新生活時，必須先放棄這些能力，並且必須忍受好一段時間。即使是不好的習性或價值觀，都是個人自我認同的一部份。改變既有想法或做法，都是挑戰自我。
　積習難改，因為那由來已久，這也是可預料的。沒有人能保證在歷經改變的痛苦後，結果會更好。抽煙的人深諳此理，他們知道抽煙不一定致癌，卻知道戒煙後，會失去很多減壓和滿足的來源。
　但最深層的影響，或許是對於拋棄從小建立的習性和價值觀，因為摒棄這些價值意味著背叛培育我們的人。世人深信的忠誠，是自我認同的基石。但忠誠是把雙面刃，一方面聯繫了家庭、團隊、社群、組織和宗教的愛，但另一方面，忠誠和愛也代表某種的束縛和限制。一般人都喜歡安全行事，不想危及自身擁有的愛、自尊以及他們所在乎的人和或團體。背叛自己最在乎的愛，是非常痛苦，而且難以接受的事，所以多數人會避免一次解決問題，或是不願採取行動。
　領導的危險來自於問題本質，但是因為問題具有危險性，才需要領導。改變勢必引起阻力，因為它挑戰大眾的習性和價值觀。它讓大眾蒙受損失，歷經不確定，甚至必須背叛親人。因為改變迫使我們質疑或是重新定義既有認同，挑戰自身能力，難怪大眾會抗拒改變。
　然而，抗拒就是要你退縮，所以其形式不易辨認。在你看出它是陷阱時，通常為時已晚。所以辨認這些危險，是領導的第一步。

五項原則　讓你能在火線上領導

　原則一　到陽台上
　身處其中，但置身事外。領導是一種即興的表演藝術，要有成效，你得隨時對正在發生的事做出回應，但也要能抽身，冷靜觀察自己的位置，以了解事件全貌。
　原則二　從政治面思考
　人際關係，是成功領導的關鍵。你要能爭取盟友，親近對手，也要能贏得未曾表態的中間人的信賴。有時你必須藉由身先士卒展現魄力；有時，你必須接受傷亡表示決心。在危急存亡之際，如沒有獻身的心理準備，你就會失去整個組織。
　原則三　調和衝突
　要領導變革，必須先建立關係架構，處理棘手問題，並建立規範，讓激進的反對人士，有發表看法的出口。但你要控制溫度，不要一次給太多刺激。更重要的是，要讓其他人看得到未來。如果大家能看見未來，就比較不會痛其所失。
　原則四　能進能出
　讓需要改變的人扛下責任。面對適應性問題，只有當「問題者」變成「問題解決者」時，才有解決之道。問題必須被內化、理解，而且要由當事人而非領導者來解決，才能長治久安。
原則五　從容不迫
　在組織提出具爭議性的重要性變革，一定會面臨巨大阻力，及群眾的憤怒。因為你要求他們改變，甚至犧牲。從容不迫是讓你達成任務的唯一方法。當你承擔解決衝突的重責時，冷靜地承受高溫，就能讓不均衡的拉力轉化為建設性的變革。