後SARS時代經營管理

「上次你打電話給我，我說ＳＡＲＳ對我們生意沒有影響，現在有影響了，新產品上市的進程都被延遲了，」一位在廣東中山設電子廠的台商，五月中在越洋電話裡聽來焦慮：「最近有歐美客戶決定要『冒死飛進來』，他們不敢從香港或廣州進來，多半都從澳門進來。上週也有客戶要求我們提應變計劃，中山總經理已經在擬訂，就等台北總部批准。」
　面對二十一世紀第一個大瘟疫——ＳＡＲＳ，台灣企業界顯然還沒有準備好。不僅輕忽了疫病對業績的影響，更暴露出風險管理觀念與能力的不足。
　眼見原先只有幾個人的疾病，在三個星期內演變成台灣一萬多人居家隔離，十八個人死亡，這個「危機」讓許多人都措手不及。
　即使疫情在這個月內得到控制，ＳＡＲＳ的經驗顯示，未來在企業的風險管理組合裡，還需要加上「疫病」一項。
　「大家已經公認二十一世紀是『病毒的世紀』了，台灣卻什麼都沒有做，」政論家南方朔提醒未來經營環境的新趨勢。

企業的新風險意識

　近幾年連續掌握大同公司最新發展趨勢的執行副總經理林郭文艷，認為ＳＡＲＳ的影響更為深遠：「九一一永遠改變了美國，ＳＡＲＳ也改變了台灣的基本想法，大家對防疫、危機處理的基本觀念和運作規則，都改過了。」
　台灣新出爐的一千大企業家跟她有相同的結論。《天下雜誌》五月八日針對一千大企業負責人發出的問卷結果顯示，六成以上的ＣＥＯ認為ＳＡＲＳ疫情的擴散，對公司的營運有負面的影響之外（表一），七成以上的ＣＥＯ開始對中國大陸的風險有了新的看法。（表五）
　中國大陸隱瞞疫情、控制疫情不力的結果，讓三成以上的台灣企業家，不論是已經決定縮小大陸生產規模（四．七％），或進入「尚未決定」的遲疑（二七．七％），都已經開始重新思考未來對這個「世界工廠」的倚重（表二）。另外，企業家也準備改變自己在大陸工廠的運作規則，因為大陸對台幹來說，已經是個風險更高的生活環境，因此有五分之一強的老闆準備加速對大陸本土幹部授權。（表三）
　「有同事說，好險沒有派駐大陸，前陣子調派大陸還很熱，現在已經退燒了，」甲骨文行銷協理謝世和坦白說道：「我曾經有戴爾在大陸的工作機會，當時回絕了，現在更覺得當時的決定是對的。」
　而且，大家像是突然警覺到，過去幾年把所有產能集中到中國大陸，追求最大生產效率的做法，是不知不覺地把雞蛋都放進一個籃子裡了。因此近四成的ＣＥＯ已經或開始考慮，將以往過分集中大陸的產能，移轉到其他地區。（表四）
　其他地區當然包括台灣。去年包辦世足球鞋原料的三芳化工，為降低風險，已經決定將大陸產能轉回台灣生產，而且也加速越南廠的開廠運作。
　三芳化工總經理林孟經認為，台商佈局中，如果在台灣只留研發，沒有生產，甚至沒有生產高階產品，完全依賴大陸，「將會出問題」。
　華豐橡膠也決定改變台灣與大陸的產能調度，增加在台灣生產的比重。
　雖然ＳＡＲＳ疫情還要持續多久，仍是個不定數，但台灣企業界已經體認到「風險管理」在後ＳＡＲＳ時代的經營管理上，愈來愈重要。被問到「ＳＡＲＳ事件發生後，台灣最應該做的事」時，排名第一的就是「加強風險管理的概念與能力」（八三．七％），第二是「加強政府官員的領導能力」（六二．六％），第三是「媒體自律」（五六．二％）。（表六）

全球經營管理的新顯學

　深沈不景氣，加上戰爭、ＳＡＲＳ等高度的不確定因素，風險管理在全球已成經營管理上的新顯學。
　曾以《非理性繁榮》（Irrational Exuberance）一書成功預測這波經濟泡沫，耶魯大學的暢銷作家席勒（Robert Shiller）的新書就是《新財務規則︱︱二十一世紀的新風險》（The New Financial Order: Risk in the 21st Century）。這位葛林斯班很看得起的學者指出：「放眼未來，一定會有更大、更難預測的經濟風險出現，……但是只要有好的風險管理技術，加上科技，我們社會應該有能力降低未來的風險。」
　台灣趨勢觀察作家南方朔，也在《中國時報》專欄中寫道：「不論我們喜歡或不喜歡，此刻的我們早已進入了『全球風險社會』之中，並被風險之中最具感染性、恐慌性與破壞性的病毒，弄得無比疲憊與焦慮。」
　這個伴隨全球供應鏈而來的新風險社會，讓每個國家的風險係數都大幅提高。
　「世界變得很快，也很大，因此企業的風險也加大，而且從想不到的角度切入，」ＩＮＧ安泰人壽總裁潘燊昌指出，層出不窮的新危機，每一次都將大幅改變人們生活與工作的方式。
　「九一一之後，進美國的辦公大樓都要經過搜查，進機場還要脫鞋子，今天大家已經把檢查當成理所當然了，」他形容。ＳＡＲＳ流行期大家所培養出來視訊會議能力，在ＳＡＲＳ之後仍會持續。「剛開始大家覺得貴、不方便，習慣後就看不到差別了，」常常一天開七小時視訊會議跟全球分公司主管溝通，潘燊昌覺得未來企業的工作習慣也會改變。

後ＳＡＲＳ時代的經營管理

　人的生活、工作習慣改變，企業提供的產品、服務也要跟著改變。後ＳＡＲＳ時代的風險管理，已經累積出一些經營管理的新方向：
　一、製造業：分散中國大陸的專注。除了台商紛紛檢討自己過度投資中國大陸之外，以往著迷「全球供應鏈」的跨國企業，也開始重估中國大陸在自己投資組合中的地位。
　四月二十九日的《日經週刊》就指出，過去幾年瘋狂將產能移到大陸的日本企業，已經紛紛重新評估自己原先的投資計劃。原先要在廣東新設廠生產印表機的ＯＫＩ電子，上個月決定遷往泰國。而且，之前預備將深圳的幾個不同的廠集中到單一廠區的計劃，也因為怕員工集體感染而改變。
　大量移到華南生產數位相機的日本光電廠商，也在最近改弦更張。Minolta已經將廣東生產的中、低階數位相機，移往馬來西亞。以往日本科技廠商都覺得華南是戰爭、恐怖活動、地震風險都較低的區域，沒想到這裡卻是病毒風險最高的地區（禽流感、ＳＡＲＳ都是從廣東開始傳染）。
　雖然不少大廠已經把「風險管理」當成優先目標，計劃往「其他地區」投資，但短期內要轉移產能仍不容易。松下電器一位採購經理解釋：「一台個人電腦有幾千種零件，少一個螺絲釘都不行。」
　四月底光寶集團法人說明會中，也有法人問執行長林行憲是否會把某個產品線，從大陸轉到其他地區生產。林行憲坦承，產品測試要移廠進行，「確實會比較麻煩」。
　二、服務業：分散工作地點將成主流。因怕ＳＡＲＳ感染迫使全體員工「居家隔離」，許多服務業者已經開始將員工分成兩組，在不同辦公室上班的工作方式。雖然溝通、管理成本都比以往高，但在新風險意識下，仍然成功地將產能（工作人員）分散，怡富投信就是例子。（見五二頁）
　「將來每個企業都會分散上班地點，辦公大樓是不合時宜的東西，這表示辦公大樓的租金應該會下降，」ＩＮＧ安泰人壽總裁潘燊昌，大膽預言後ＳＡＲＳ時代工作方式所帶來的改變：「地產、辦公大樓的價值一定會往下走。」
　三、生活、工作：生命安全比賺錢重要。真正面對死亡的威脅，企業與個人都親身體認健康是個優先於ＧＤＰ的生命指標，企業對員工健康的投資，應該也會優於以往。（見六六頁）
　「消費者現在在乎的不是價格，而是安全感，」台北長榮桂冠酒店公關經理陳文琪，指出消費市場改變。
　安心、安全的工作、消費，需要培養好的衛生習慣。
　「ＳＡＲＳ對服務業是個經驗和教訓，」台灣國際級的餐飲業者鼎泰豐董事長楊紀華指出，日本人平常感冒就會戴起口罩，台灣人卻不會。「也許這次可以讓大家建立起良好的衛生習慣，」他說。
　四、風險管理能力將躍升為企業優先目標。無論身為買方或供應商，在充滿不確定的競爭環境中，是否具備處理危機的「危機應變方案」（ＢＣＰ——Business Continuity Plan）成為搶客戶、投資者的特色。
　ＩＮＧ安泰人壽去年的公開說明書，首度將公司的「風險管理」分析，單獨列出專章，就是為了讓投資者掌握這家企業的風險管理能力。所以儘管去年營收下降，但是ＩＮＧ在美國股市的股價仍然上漲。
　不斷凸槌的全球經濟已經讓保險業經營困難，「不提供保障的話，對社會進步又沒有貢獻，」提供保障卻又因利率超低、投資不確定性高而「做一張保單賠一張」，潘燊昌指出連保險業者都需要向客戶、投資人證明自己的風險管理能力夠強。
　學會保住自己，是保障客戶利益的先決條件。
　五、個人也須培養風險管理能力。後ＳＡＲＳ時代的高風險環境中，個人往往比企業還要危險。
　「對大多數個人來說，最大的風險不是油價、匯率的變動，而是每個人收入與房子的價值變動，」耶魯大學國際財務中心教授席勒指出：「員工需要的是學會如何保障自己的工作不被新科技，或其他國家廉價的勞工取代。」
　他認為，在資訊愈來愈充分、工具愈來愈普及的未來，應該有業者會提供個人理財服務軟體，讓每個人都可以找到保障自己收入、工作，甚至房地產價值的服務。
　「未來，每個工作者都必須學會風險管理的技能，而且自動化科技也讓業者有能力提供為每個客戶量身訂製的風險管理契約，新科技也讓更多人容易獲得這些服務，」席勒預言。
　後ＳＡＲＳ時代的經營管理，的確愈來愈艱困，近七成的一千大ＣＥＯ對後ＳＡＲＳ時代台灣的競爭力也不看好（表七）。但處理過無數驚濤駭浪風險的台灣企業家，還是有超過三成的人對未來保持樂觀。
　「風險管理不過是看到風險，想辦法降低而已，」ＩＮＧ安泰人壽總裁潘燊昌，已經在最近的二○○四年年度計劃會議中，跟主管討論出一個後ＳＡＲＳ時代的新經營模式。「我很注意時機的，大家都很興奮，」他口罩後面露出的眼睛充滿鬥志。
　至於新業務計劃是什麼，是業務機密，無法透露。但把危機變成轉機，早就是台灣企業家已經證明的絕技。

危機管理應該有哪些基本項目？

　根據ＩＮＧ安泰人壽的危機管理手冊，企業平常應該至少準備好以下幾個基礎建設：
　1﹒危機管理小組：小組應負責調查、評估危機之外，也負責危機期的開始與結束。除擬訂各類應變計劃外，更須每年帶領公司實際演練一次。
　2﹒搶救計劃（Salvage Plan）：指派專人負責降低損失，例如在火災處理過程中，負責搶救公司設備、將中央系統分散以降低損失等。
　3﹒營運應變計劃（ＢＣＰ——Business Continuity Plan）：每個業務單位平常就必須將所有業務活動分成有緊急時效性（須在四小時內解決）、有時效性（需要兩天內解決）及無時效性（可兩天後解決）三種。計劃中須明確列出每種時效性的業務在發生危機時，由誰負責在什麼時間之內，運用什麼工具恢復。
　各單位都需有手冊之外，更須提出支援單位（資訊、人資等）的配合手冊。計劃中亦應找好總公司外另一個工作場所。
　4﹒危機溝通計劃：一定要設危機溝通小組，明確訂出危機發生時，對內、對外的溝通流程與方式。溝通內容應與總公司長期的策略定位相合。