林百里　挑戰資訊家電第一

問：台灣科技產業未來有何競爭優勢？
　答：我們應該思考台灣資訊科技工業如何遠離黑洞，讓台灣的資訊科技產業升級到更高的層次。
　我的策略是，為了企業和理想，就要提高層次，在市場中得到利基。我的利基是根據整個產業環境的變遷來卡位，往上卡位。一個人不自我提升的話，會被別人趕上；個人都如此，企業面臨國際競爭，更是如此。
　我跟廣達，從十五年前的「沒有」到成為一個大企業，每上一層樓，都是看個人意志力。我從三十年前創業，十五年前創廣達，百分之七十靠自己，一部份靠政府，加點運氣，所以成事在己。
　企業是不是能往上爬、往上提升，要看企業本身。台灣的資訊科技業已經到了世界級、國際級企業的境界，應該是一個大人了，政府不應該給它太多的約束。
　提升自己，要靠自己的願景及決心。所以我說時勢造英雄，英雄也造時勢。在未來的時代，也一樣要思考如何創造一個新的商業模式。每個企業要按照不同的環境去做，所以事情不要只想到整個產業問題很嚴重，而是要有信心去聚焦問題，發展因應策略。
　策略或政策都是可以改變的，都是一時的，決心則是永遠的。政策今天不行，明天可以；明天不行，後天可以，它是常常改變的。
　如果我們現在有很多優勢，那還好，但我們現在已經沒有什麼優勢了。所以政府如果不給企業自由，不讓它發展，那企業怎麼能生存？
　在後個人電腦時代、微利時代，台灣的科技業也一定會生存下來。
　經過三十年發展，台灣的數位技術、零組件都已相當標準化、規格化，能夠非常低成本地製造及裝配，快速送到最終消費者手中。
　在高度整合的時代，台灣的數位零件非常便宜，所以可以大量生產，可以完全有效供應全球。這都是台商最有利的優勢。
　下一步，就是如何把台灣資訊科技業的優勢延伸到家庭電子領域。也就是怎樣把資訊科技的技術、零組件，以及很有效的供應鏈，從零件到組裝，再到全球運籌，送到最終消費者的手裡。如戴爾電腦的銷售通路都是最有效率的。未來可預料，現今資訊科技有效率的供應鏈，會取代全球家電業的供應鏈方式。我想這肯定是會發生的。這個趨勢將對台灣相當有利。
　現在最有效的全球供應鏈是從英特爾到廣達，再到戴爾電腦。傳統家庭電子目前根本沒有這樣的供應鏈，也沒有一個共通的平台。
　目前傳統家電業是由總經銷商、零售商到消費者，是一個非常沒有效率的供應鏈。但如果資訊科技業的直銷公司，如戴爾，進入家庭電子的話，很快就會取代傳統家庭電子的供應鏈。
　現在資訊科技公司慢慢會進入電視這個行業，很快會取代傳統的電視工廠和電視製造業。
　廣達就是低共同行政成本、高度整合、高彈性，並且能把附加價值最高化。當廣達進入家庭電子的領域，就會取代傳統的家庭電子製造及供應。

轉型創新設計製造商

　過去廣達是最有效率的專業電子製造商，經過ＯＥＭ、ＯＤＭ，到現在要成為ＩＤＭ（innovative design manufacturer，創新設計製造商）。
　我希望廣達屬於有智慧、高技術產品的主動設計者，能生產，也能賣，但沒有自己的品牌。
　問：廣達在資訊家電領域的競爭者是誰？韓國三星、日本新力或台灣鴻海？
　答：廣達現在不做自己的品牌，這牽涉到國力問題。韓國三星、日本新力都是在資訊家電業很強的國際競爭者。但是廣達與國際大廠在資訊家電的合作，仍然有很大的競爭優勢。
　我們做ＩＤＭ，代表這個產品是我們發明的，我們整個生產、然後讓我們的客人去銷售、直銷。
　後ＰＣ時代的趨勢就是ＩＤＭ，有非常低成本的數位零件，有很有效率的供應鏈，有很有效率的零售通路，這三個重點將再次取代傳統的家電工業。像ＩＢＭ、惠普、戴爾，需要ＩＤＭ公司給他新的產品，不像ＰＣ有英特爾這個平台，現在沒有平台了。

優勢戰力在研發

　新力、三星也有ＩＤＭ的特質，明基用自有品牌是不可能的，我們都是別人的品牌，自己沒有足夠的能力。台灣的自有市場太小了，我是做別人的品牌，和國際的大品牌共同發展，我不做品牌，品牌不重要，賺錢重要。廣輝能夠竄得那麼快，因為它沒有品牌的。
　好的創新設計製造商需要一個強大的生產基地，這個已解決了，設在上海松江。廣達在美國、歐洲都有分廠，把整個全球供應鏈串起來，研發重鎮則設在台灣。廣達研發中心五月份就會開始在林口動土。這是廣達要成為一個創新設計製造商最重要的一項投資。
　問：其實你一直都很重視創新。早期做ＯＥＭ的時候，就是速度感很強的企業，生產速度、成長速度、成本下降的速度都是。你也很強調人文創新。
　答：現在我要產生一種優勢的競爭力。廣達、廣輝、廣明等「三廣」都在創新高，這是我們整體戰略的發揮。我的優勢戰力是研發力，研發力是整個企業的引擎。
　研發總部明年十月建好後，可容納五千名工程師，這會使得廣達擁有一個高附加價值、高成長的新商業模式。
　廣明、廣輝、廣達、廣威四家公司要進軍家用電子。廣明做光碟機，廣輝做顯示器，廣達做創新設計及生產的有效供應鏈，廣威做視訊系統解決方案。
　這四家公司成為最好的家用電子供應商，成為一個有設計創新優勢的公司，脫離代工的舊商業模式，成為ＩＤＭ的新商業模式。
　ＩＤＭ是主動的，根本沒有這個產品，但廣達把它創新出來。這個產品會產生一個優勢的競爭力。
　問：廣達已成立十五年，過去十五年，你的重點放在哪裡？未來十五年的重點又放在哪裡？
　答：過去十五年，是生聚，未來十五年，則是教訓。未來的十五年也是台灣很重要的里程碑，台灣要從代工到智慧原創製造商。
　廣達為了成為智慧原創製造商，下個月投資五十億建立研發中心，光是建築物本身就要四十億。
　政府政策是一時的，決心是永久的，像王永慶先生這樣子，他的決心是永久的，搞來搞去他還是對的，最後還是成功。
　要創造機會就是看決心。蓋六輕的時候，王永慶先生都六十幾歲了。這根本是眼光及決心的問題。
　廣達已經做好決心，要帶動整個台灣恢復信心。講到產業信心恢復，我不屬任何派，是中華民國派。
　講一個已經做對了的事情。像廣輝已經投資好幾百億，第一期兩百，第二期兩百五，我還有開發下一個第三廠，五百億就下去了，我不要做ＥＭＳ（電子專業製造商），我要做ＩＤＭ。
　其實研發中心我兩年前就想好了。我花了一年時間設計，現在動土，兩年前還有很多為什麼，現在已經逼在眼前。這是很重要的里程碑，對台灣企業也很重要。
　蓋房子，有組織地培養人才。人才從培養開始，因為台灣很多工程師沒有做過ＩＤＭ的事，還沒有很多人做過innovative engineer（創新工程師）。
　廣達研發中心是一個工程師夢想的園地，裡面有游泳池、有健身房、有賓館，有五百人音樂廳、博物館、有非常好的圖書館。我要求以後廣達文武雙全，科技人文並重，所以能到廣達來做工程師是一種驕傲。
　研發中心裡還將設有廣達內部用的工學院，有技術、高科技工業的管理。外面有很多新觀念，都很有意思，在這個行業，一定要求真、求善、求美。
　人才要一面做、一面教。台灣以後的瓶頸就是人才。台灣以後是不是能夠提升，就看是不是有足夠的人才。人才靠不斷的訓練和工作挑戰才能培養。現在大部份都是沒有被訓練和磨練。

不是出走，是走出去

　十年生聚，十年教訓，生聚已經過去了，教訓還沒到。我要十五年生聚，十五年教訓，從現在開始決心，廣達會在三十年內成為一個非常大、非常好的公司。再十五年，我七十歲了，應該去「哈佛」了，我不「哈日」，我「哈佛」，哈佛就是出家，圓寂了。
　我們比人家早一步去做該做的事。台灣一定要走出去。社會大眾被有錯誤觀念的政治人物誤導，說什麼台灣要出走，其實不是出走，是走出去，進入中國大陸只是我們走出去的一部份，我們在美國、在東歐都設工廠，那是出走嗎？不是。
　像戴爾這些通路，都只是靠台灣做加工、做電子專業製造，後來也只是讓台灣做ＯＤＭ。廣達做ＩＤＭ不一樣，規格是我訂的，產品的原創是我有的，我只是給你賣，除了銷售的部份讓你賺，其他都是我的。ＯＤＭ不是，設計好了以後，還給他零件表，一個一個算，所以ＯＤＭ只賺一點點，ＥＭＳ是照工時算的。
　ＩＤＭ是這個機器應該一千元，我賣你八百元，後面我負責，你不要費心，所以這樣就有競爭力、主動性。
　一個國家的人民生活水準是往上提高的，人工提高是正常的，沒辦法回頭的。現在產業要自我提升，跟一個人、一個國家是一樣的，都要自我提升。　（方雅惠整理）