APEX低價橫掃DVD市場

　去年十一月，景氣持續嚴冬。但感恩節後一天的沃爾瑪百貨，清晨五點竟出現難得的排隊人潮。是什麼產品，讓人不畏寒風排隊？
　答案是四九．七三美元的ＤＶＤ播放機。沃爾瑪當天就賣掉一百二十三萬台ＤＶＤ播放機，更帶動周邊買氣，讓這家《Fortune》全球五百大營收最高的企業，打破了單日營收最高紀錄，達十二億美元。
　這款ＤＶＤ播放機是Apex的產品，創辦人是來自大陸的季龍粉和台灣的徐安克。去年底，兩人同時被《時代雜誌》選上「全球最有影響力的十五名企業家」。

低價ＤＶＤ成功搶灘家庭
　
　做ＤＶＤ播放機的公司很多，Apex只憑「低價的產品」，為什麼會有全球「影響力」？
　瑞銀華寶硬體分析部門指出，「數位時代喊了這麼久，但是有多少平民家庭裡把數位產品如電腦等放在客廳？」但是Apex讓許多美國人的客廳裡，終於有了第一件數位產品：ＤＶＤ播放機。
　在Apex出現之前，一部新力、先鋒的ＤＶＤ播放機在美國電路城專賣店要價四百美元。根據美國消費電子協會（CEA）的資料，二○○○年以前，全美的ＤＶＤ播放機不到九百萬台的銷售量，Apex出現之後，前年就達到一千三百萬台，去年近一千八台。
　而Apex二○○○年一下賣出一一七萬台，營業額達一．六億美元，二○○一年賣出五一○萬台，而Apex在二○○二年除了九百萬台ＤＶＤ播放機、再加上三百萬台電視，營業額達十二億美元，三年內成長了近十倍。
　Apex二○○一年就以一五％的DVD播放機市場佔有率首度打敗日本新力，拿下全美國市場第一，二○○二年更把佔有率拉到二三％，不但是全球分析師眼中ＤＶＤ市場新盟主，更成功改變了「家庭」。
　「Apex最最主要的願景，就是讓一般家庭可以用合理價格，提早兩年享受新的科技，」Apex營運長徐安克說。以ＤＶＤ播放機為例，許多人本來要兩三年後才會買，但是Apex讓許多人提早「兩年」進入數位產品市場，「新力其實應該感謝我們才對，」徐安克說。
　他進一步解釋，其實科技已經夠進步了，但是價格卻一直讓人望之卻步，一般消費者更「考慮」半天，還不能決定要不要賣。而Apex的價格讓大家買得心安理得。但是成立不過五年的Apex，為什麼可以率先把價格砍到一半？

美國品牌　矽谷技術　大陸製造

　「他們利用中國生產的ＤＶＤ播放機大量賣到美國，再直接從超級市場賣給消費者，」《時代雜誌》描述他們的成功模式。
　Apex執行長季龍粉並不否認他的消費階層，是包括西班牙裔等一般平民，也就是消費金字塔頂端二○％外的八○％。「新力的行銷費用一年是八億美元，我們不會去碰那二○％的消費者，」季龍粉瀟灑地說。
　即使以低價大量取勝，但Apex仍被沃爾瑪選為「最少退貨率家電商品」，而美國品牌、矽谷技術、大陸製造，在Apex找到了交會點。三十五歲才離開大陸的季龍粉，也可能是美國科技公司中極少數了解中國內部市場的CEO。
　《時代雜誌》形容這名早期大陸留學生，過去要幫別人做油漆工存錢數年，還買不起一部ＤＶＤ播放機，現在卻變成ＤＶＤ播放機大王，而這ＤＶＤ大王竟然還會親自打掃廁所，讓員工嚇了一跳。
　但《時代雜誌》不知道這名ＣＥＯ還有更傳奇的一面。父母都是不識字的農民，季龍粉原本在文革時回鄉，十六歲就成為一個鄉的「生產大隊長」，因為他在扛著一百八十斤稻穀的賽跑中，在不見邊際的田埂上跑得最遠。
　一九七九年改革開放後，大陸開始培養對外的人才，季龍粉就以「工農兵」身分進了復旦大學英美文學系。
　畢業後季龍粉成了美國駐上海辦事處行政助理，這事實上是美國駐上海代表處僅次於代表的位子。「上海官員成千上萬，當時所有人都以為我有什麼大後台，」季龍粉提起這段往事仍感嘆：「我完全沒有背景，反而不用受到誰當權、誰下台的影響。」
　目前大陸Apex的主要供應商是Apex與江蘇鎮江江奎集團合作的「鎮江宏圖科技」公司，Apex擁有這家公司六○％的股份。
　但ApexＤＶＤ播放機的許多零組件都來自台灣廠商︰柏承科技提供載放零件的印刷電路板，聯發科技則提供播放解碼晶片。
　事實上，Apex也是聯發科技ＤＶＤ播放晶片的最大客戶之一。二○○○年聯發科ＤＶＤ播放晶片在全球市佔率約兩成二，二○○一年到了三成五，二○○二年更到達五成，連續三年都成長五○％。全球五千萬顆ＤＶＤ晶片，聯發科佔了一半，但與其說是Apex把聯發科捧成台灣股王，不如說聯發科的晶片是讓Apex零組件成本減半的原因。
　「ＤＶＤ播放晶片是我們最驕傲的產品之一，」聯發科發言人喻銘鐸指出，聯發科的單晶片不只將原來Servo和MPEG晶片整合在一起，而且系統整體設計節省了許多記憶體空間和費用。
　兩年前原本這兩顆晶片就各要二十多美元，現在只要一顆，而且十美元左右。也因為聯發科加入ＤＶＤ市場，讓Apex節省了一半的晶片成本。Apex運用這樣的成本優勢，迅速向消費電子市場出擊。

走出傳統電子產品銷售模式

　利用大陸成本優勢的廠商很多，Apex最特別之處，還是走出了傳統電子產品的銷售模式。
　紐約消費電子市調機構分析師湯姆愛德華就指出：「Apex在對的時間用對的產品進入市場。」過去電子產品要從電子專賣店寄售開始，一步一步建立顧客心中的產品意識，再建立自已品牌，但是Apex直接走上大型零售通路。
　「他們是美國自從ＲＣＡ之後，最有Power的家電品牌，」喻銘鐸如此觀察。而Apex的低價ＤＶＤ播放機不但出現在電子專賣通路電路城、Best Buy等，也同時出現在沃爾瑪、潘尼等大型購物中心、超級市場。而當大型通路如沃爾瑪成為全球最有影響力的通路時，Apex也迅速水漲船高，直接建立了他們和消費者最直接的關係——品牌。
　「Apex是近三十年來美國唯一的家電自有品牌，我當然很興奮，」Apex的行銷副總裁史帝夫布拉德，原來負責先鋒及ＪＶＣ等家電在美國的通路行銷等業務，現在則「投靠」Apex。
　「Apex這個品牌代表的意義，就是家庭可以很便宜地享受高科技產品，」他說。
　Apex的客戶名單中，全美八大通路商全部到齊，從全美營業額最大的企業沃爾瑪，到電路城專賣店，大型通路商銷售佔Apex營業額比例高達八○％，其他才是地區經銷代理商。
　台灣科技廠商想進入美國市場通路，甚至打響自已品牌，近二十年來一直是個「夢」。而成立不到五年、營業額不到十億美元的Apex如何花三年時間就辦到？
　走進Apex位於美國南加州安大略公司總部，挑高的三層樓高門廳不見Apex的標誌，只見充滿抽象意味的壁雕，及配合流水聲的液晶寬螢幕，徐安克說：「不喜歡太俗氣的招牌。」

沒花一毛錢如何創業？

　ＤＶＤ播放機其實不是Apex的第一樣產品。一九九五年，當時四十八歲的季龍粉及三十九歲的徐安克決定一起創業。雖然相差九歲，但是兩人早從九一年前就開始培養創業的默契。當時他們都在一家廢五金公司工作，這是季龍粉在美國的第一份全職工作，他要負責把這些廢五金賣回中國，價格抬得愈高愈好；徐安克則負責在美國各地收購廢五金，價格砍得愈低愈好。
　這家廢五金公司九五年解散後，兩人決定繼續這個合作關係。「David（季龍粉）對我而言，是亦師亦友，」徐安克表示，他個性較樂觀，而季龍粉提醒他很多最壞的情況。
　徐安克在台灣唸完再興高中後出國留學，大學就開始打工，並練就一口漂亮英文。季龍粉認為徐安克能把他們創業的理念「精確」地執行出來。
　雖然季龍粉在上海曾擁有優渥的工作，包括美國前總統雷根、尼克森、與前國務卿季辛吉來上海都是他負責接待，但這激起他出去闖一闖的決心，因此帶著幾百美金，到美國一面打工、一面上課。
　但是創業的第一筆資金是怎麼來的？
　事實上兩人都沒拿一毛錢出來，而是靠過去收購廢五金的信用，像第一筆交易是靠著大陸開的一張六十五萬美元的信用狀，由美國出口廢紙漿，他們進帳數萬美元，開始創業的探險。
　他們從汽車音響開始做起，後來做中草藥養生產品、乳膠手套到高功率放大器，最後為了打入大型連鎖超市，發展出「低價位、中級品質」的音響功率放大器，並打入Best Buy，這是他們第一個在大陸ＯＥＭ大量生產的產品。
　「我們一直在找一個決戰點，」季龍粉說，進入Best Buy通路，他們更想創立一個完整的「品牌」。九八年開始，「數位」喊得滿天響，他們決定鎖定「數位產品」中的ＤＶＤ播放機。
　Apex的ＤＶＤ播放機不僅低價，而且有強大解碼功能，更重要的是結合ＭＰ３的功能。二○○○年二月，電路城向他們採購第一批五千台ＤＶＤ播放機，一個星期內就全部賣光。有了這樣的銷售成績，也難怪沃爾瑪百貨也興致盎然。但是，和大型連鎖百貨做生意並不容易。

掌握通路　幫沃爾瑪做功課

　以送貨為例，要達到物流最佳化管理，貨車從美國西岸到東岸需要四十小時車程，但送貨誤差不能超過一小時。如果沒有在指定時間內送達收貨地點，對方馬上就拒收。現在每天在美國本土，有四百七十輛貨車載著Apex的貨櫃流通。
　「他們（大型連鎖百貨）不輕易下單，但是一下就很大，」徐安克說。
　和沃爾瑪做生意，也是許多台灣公司的夢想。但除了物流和低價之外，如何維持和沃爾瑪的緊密關係？
　「我們幫他們做功課，」季龍粉指出，Apex不但賣產品給通路，還教他們怎麼賣。「我們幫採購人員做市場研究及消費行為調查，當初採購我們產品的人，現在都升官發財了，」他說。
　至於打品牌需要的大幅廣告預算，徐安克指出，他們絕不利用電視媒體等亂打廣告，而利用超市宣傳指南，預算都是固定的，且非常實用。
　三年內從零成長了十億美元，Apex今年還要再成長五○％，挑戰十五億美元。然而Apex的快速成長，也意謂著風險。
　季龍粉承認，風險控管是他們最大的挑戰。他們已經在風險控管上加強資源，像從ＪＶＣ請來的行銷副總裁史帝夫，因為待過日本、韓國等大公司，可以幫Apex在對外大幅擴展市場時「踩剎車」。在內控方面，他們請來了前迪士尼頻道亞洲區總裁愛德華．陳做為總經理，愛德華過去是第一個將迪士尼公司節目送到美國本土之外的專業經理人，並幫Apex導入績效管理系統。
　而在財務的操作上，季龍粉先入主香港上市公司中華數據廣播公司，成為最大股東，一方面保障零件來源，一方面也在公司大幅擴張時，提供資金來源。
　Apex和大陸之間的大量出貨及付款，也委由美國前三大的產物保險公司ＣＩＴ出面承擔信用。面對市場隨時可能的風險，Apex似乎有備而來。去年年底，新力公司開始索取權利金等，Apex也如數支付。
　事實上，同樣從大陸進口、不用付ＤＶＤ權利金的競爭者，也開始讓Apex如芒刺在背。去年底Apex的播放機從一七九美元降到一二九，再降到五十九元。「前面一次降價，的確是我們的市場策略，但是降到五十九，坦白說，有點無奈，」徐安克承認。

瞄準上億台數位電視商機

　為了降低專注在ＤＶＤ播放機上的市場競爭風險，Apex開始利用過去三年建立的品牌及通路關係，進攻電視及數位相機。今年，Apex在二十吋以下電視的佔有率又是美國第一，去年營收中，電視已經超越了ＤＶＤ播放機。
　「美國每年有三千多萬台電視的市場，平均每年有三到四％的成長，」徐安克強調，雖然這是一個成熟的市場，但美國一個家庭裡有好幾台電視。未來更鎖定二○○六年之後，全面更換數位電視的上億台電視商機。
　這次，季龍粉又再出奇招，把低價電視放到連鎖超市的收銀台旁。
　「我花了好幾個下午在Albertson’s的門口觀察，看每個人是付現金或是刷卡，」季龍粉說。Albertson’s是美國最大的連鎖超市之一，兩千三百家店分布在全美三十一州，當季龍粉向Albertson’s執行長羅倫斯約斯頓提出這個構想時，對方還不敢相信這樣會賺錢。但季龍粉發現這些顧客常常手邊有一百多美元的現金，正好可以負擔Apex電視的價位。
　去年Albertson’s在那斯達克掛牌，有財經記者問執行長約斯頓未來成長的驅動力，他指一指身後帶來的Apex電視。
　面臨電視從映像管調整到數位規格的關鍵時刻，Apex的戰略是不計一切搶市佔率。難怪美國《電子商業》指出，Apex未來將全面和新力開戰。《Forbes》雜誌更用「技高一著」來形容Apex和新力的對決。
　季龍粉卻強調，Apex走的是大眾化路線，和新力產品相安無事。的確，二○○一年新力ＤＶＤ播放機市佔率比Apex少一％，但營收卻多近五○％。
　但Apex無疑挑戰了日本長久以來主導的數位電子家電市場，特別在推出產品的速度和價格的訂定上。一名業者就指出，「新力當初一定還想靠ＤＶＤ機多吃幾年，沒想到被Apex壞了好事！」

快速推出新產品

　日本廠商如新力和松下，掌握了專利及持續投入研發，讓他們在ＤＶＤ播放機規格上有領先優勢，不過正如同Apex早期晶片供應商ＥＳＳ執行長羅伯特布萊爾所言，Apex推出新產品的時間只要三到六個月，但日本要兩年。台灣資策會分析師賴昱璋更指出，日本數位產品降價太慢，是讓Apex有機可乘的原因。
　徐安克說：「我們是第一家，但是肯定不是最後一家，」他強調Apex船小，調頭也快，對市場需求有彈性。而日本大公司產品種類及數目都由總公司在一年前排定，這是Apex的另一項競爭優勢。
　過去二十年，日本韓國及歐洲大廠前仆後繼攻打美國市場，但只有新力、三星等企業交出了品牌的成績單。季龍粉透露，有一次飛利浦找他們合作，但他開出的條件是五年後飛利浦家電產品線要賣給Apex。「他們和我們合作，至少可以保住他們在美國的品牌，再賣他們其他的產品，」季龍粉說。
　這家全球不到兩百人的公司，面對百年跨國公司毫無懼色，「我們的主要人力重心全放在通路的服務上，全公司只有不到十位的工程師，不否認是受到戴爾電腦的影響，」季龍粉強調。就以一天賣出一百二十三萬台DVD播放機為例，如何在售後一週處理完數十萬消費者詢問電話，解決一般平民安裝問題，Apex每一步大膽推銷，都需精密計算。
　根據美國消費電子協會估算，美國還有七○％以上的家庭還沒有ＤＶＤ播放機，而美伊戰事緊繃，更讓許多人不願旅行寧願躲在家裡看電視。Apex今年希望乘勝追擊，也攻下美國電視機市佔率第一品牌。
　但是Apex用低價路線來換得市佔率，未來又如何能緊緊扣住消費者的忠誠？二○○五年當ＤＶＤ播放機成長趨緩後，如何順利切換到ＤＶＤ錄影機的產品線？眼前，全球電子業大公司都在看Apex兩個白手起家的創業者，如何在景氣谷底，在美國本土建立品牌。

來自大陸的季龍粉：
勇闖美國　打響自有名牌

　創業對我的意義來說，就是證明中國人到底能做到什麼地步，而我現在都是在嘗試中。
　我在擔任美國領事館上海代表處行政助理時，就已經擁有配軍、高級房舍，一九八五年擔任貝爾電信公司中方合夥代表時，年薪就已有一萬多元。這對一個從江蘇常州鄉下出生的小孩子來說，還有什麼好求的呢？
　一九八七年我決定到美國闖一闖。但是我讓我的家人留在國內，至少他們餓不死，帶著幾百元飛到美國，一面打工、一面上學。
　從那時候我開始觀察美國這個市場，我未來可以做什麼生意。我的ＭＢＡ畢業論文題目就是關於美國超市經營策略，當時就覺得走「大眾化」的策略，會贏得更多市場。
　也因此我一開始創業就把打入「連鎖店」做為第一目標。許多人都覺不切實際，但是我認為我們沒有太多資源，也沒有人可以幫我們，所以「起跑點」更要高，才能一舉打開新局面。
　一九九七年我們終於打入Ｂｅｓｔ　Ｂｕｙ，這其實是我們努力研究五年的結果，包括了連鎖店的顧客階層、獲利模式和後勤系統。打入Ｂｅｓｔ　Ｂｕｙ之後，我們信心大增，因為掌握了通路，我們可以賣的東西實在太多了。
　當日本新力和韓國三星都在美國成功打響品牌，我希望Ａｐｅｘ未來可以挑戰這項目標。
　Ａｐｅｘ這家公司也不是我的，我和安克創立這家公司有一個原則，就是絕不用自己親戚在這家公司。
　我一直覺得，富不過三代，公司也是一樣，一定要用專業經理人不斷前進，如果在乎獲利結果，就會故意避開公司成長所應該冒的風險。
　人家常常問我，來到美國之後，為什麼不多生幾個孩子？我告訴他們，這些在美國出生的小孩，我未來一定管不住，所以我寧願不生。我做事一定會考慮最壞的情況，也是如此來經營Ａｐｅｘ的高速成長。

來自台灣的徐安克：
趁美國市場洗牌時　把握良機

　若等顧客訂標準讓你來跟就很累了，不如你告訴顧客為什麼好，讓他來跟隨你，這是Ａｐｅｘ經營客戶的一大秘訣，但是要做到這一點，要做很多功課。
　我們甚至在設計產品時，把整個利潤結構，定位在客戶成長上，這樣雙方會合作得更長久。
　前兩個月我回台灣呆了三天，和一些台灣監視器大廠行銷人員碰面，坦白說我覺得有點失望，因為台灣過去受日本影響太深。
　首先是受日本家電影響很深。日本過去對台灣家電的確有幫助，但是也證明日本人的技術永遠不會真正放給你，現在美國市場正經歷新一波的重新洗牌，台灣應該利用本身擁有的新實力把握這樣的機會。　第二是受ＰＣ的影響太深。台灣在監視器上的表現，的確在全球個人電腦佔有一席之地，但台灣似乎也只侷限於以接美國電腦訂單為滿足，而不會把握這一波顯示器從ＣＲＴ變成ＬＣＤ的大好機會。
　我隨便舉一個例子，就是台灣開發的版面尺寸，希望能兼顧ＰＣ和電視來降低風險，但是卻很可能失去消費市場的大餅。
　另外，就是台灣有些公司的嚴謹度還是需要加強。我有一次參觀一家有名的供應商時，就發現他們沒有拿原版的測試軟體來做Ｄｅｍｏ，這樣一來就算效果對了，又怎麼知道這是標準？
　我認為台灣工程師技術絕對一流，所以可以在盜版的軟體上也能表現一樣效果。但是光靠技術，絕對沒有辦法完整提升產品，台灣科技界需要一整套觀念的提升。
　這些是我個人的看法，或許是因為我在台灣長大，所以更希望台灣好吧。