「懶而美」　聯強創通路霸業

微利時代，竟然有企業如魚得水。
　二○○二年一舉超越競爭對手，登上亞太區第一大通路龍頭的聯強國際，共有兩萬個經銷商，預估營收八四○億元（合併海外，表二）。這個數字與台灣許多世界級的硬體大廠相較，旗鼓相當，不遑多讓。
　更漂亮的是獲利。聯強前三季的稅前淨利，較去年同期足足成長了一○○％，達二十二億元，前三季每股盈餘三元。
二○○二年底，《Business Week》根據投資報酬率評選出「全球科技一百強」，聯強直奔第四名，擠下微軟、戴爾、IBM等產業龍頭。
　「我很高興『微利時代』來了，我終於等到這一天了，」留著小鬍子、神態瀟灑的聯強國際總裁杜書伍說。「微利的時候，愈精密的運籌系統、愈精準的執行，愈彰顯出競爭實力，」杜書伍從容地解釋。
　擁有神通集團的血統，杜書伍卻迥異於集團溫和的作風，以強烈的企圖心，一心認為「出手便要站上絕對優勢位置」。加上扎實的執行力，使聯強成為神通集團內表現最搶眼的企業，營收更是神達電腦的二．五倍。
　十四年前神通集團切割出三大塊時（系統整合、製造、通路），杜書伍主動選了小小的、不知有沒有大未來的通路，所有人不可置信。事實上，交大電子系畢業的他根據其他產業的生命週期，推論出資訊產品終將步入同質性高、勢必微利的局面，認為「通路」是最後掌握產業命脈的戰場。
　「我這個人比較懶，老是想跑到終點去等，」杜書伍笑著說。
　杜書伍的推論得到驗證。近兩年，硬體大廠驚覺製造利潤江河日下，紛紛將目光轉向通路。特別是遊戲規則尚未明朗的中國大陸，有華碩、明基等積極布建經銷商，也有鴻海買下實體賣場股權等各種不同做法，李焜耀、施崇棠、郭台銘等科技界領導人，都正在學習什麼叫通路。通路頓時大大「火紅」起來。而換個角度來看，杜書伍未來的競爭對手，正是這些硬體領域的一方之霸。
　二○○二年十一月中，一場杜書伍與李焜耀的科技趨勢對談裡，李焜耀明白指出，許多地區明基靠聯強配送，但在中國大陸，聯強去得比明基晚，明基已自己打造出運籌系統，不靠聯強。
　業界人士分析，這是目前如日中天的聯強，最大的隱憂。「供應商的觀念在變，尤其中國大陸，反正橫豎都是花錢學經驗，何不也學學利潤高的通路這塊？」
　杜書伍則謹慎回應：「這是簡單的數學問題。」如果聯強提供服務更能降低成本，就不用擔心被淘汰。他又加了一句：「請不要輕忽通路的專業，這是不同的腦袋。」

怎樣不同的腦袋？

　杜書伍曾經捨棄容易得到掌聲的研發、業務部門，向苗豐強「毛遂自薦」去帶神通集團的總管理處。因為他認為，行政管理比技術更具挑戰，既繁瑣，又見仁見智，反而可以精鍊出流程管理、邏輯分析的獨特能力。
　這種思惟造就了聯強獨特的競爭利器：「數位運籌平台」，包含倉儲、物流、維修、BTO（接單後生產）、客服五大區塊，核心以MIS資訊系統貫穿。（表一）
　十年前，這套自己開發出來的MIS系統，就已經具有「一分鐘管理」、「五分鐘管理」、「三十分鐘管理」功能。以杜書伍為例，點入電腦螢幕上的「一分鐘管理」區，可以在一分鐘內看到亞太區三十四個營業據點的業績、庫存等各項資料，提綱挈領做市場判斷。若再深入點選，甚至可以追蹤每個業務員每日、每週、每月業績，並分析達成率。
　資訊系統搭配強大的運籌中心，力量更加乘。
　聯強位於林口佔地五千五百坪的運籌中心，一條長達二五八五公尺的輸送帶不捨晝夜地運轉。當客戶一通電話訂購零組件，客服中心立即將資料傳至運籌中心，不到三十分鐘，貨物已準備上車，透過聯強超過一百二十輛的車隊，駛向全台灣一萬個經銷商。
　「聯強的速度就是比其他人快，並且準確，」在光華商場開店的楊承儒一邊招呼川流不息的顧客潮，一邊告訴記者。即使同業也在聯強的競爭威脅下加強物流配送，「但聯強還是可以快個半天，這半天對我們來說非常重要，」楊承儒語氣急迫地說：「因為競爭太激烈了，對顧客不能有半點延遲。」
　靠著精準無比的系統運作，聯強推出「手機三十分鐘完修」、「今晚送修、後天取件」等突破性的服務，使經銷商一口氣竄升到全台灣一萬家。
　「我們比7-Eleven還多，」杜書伍提高聲量：「他們是有形的，而我們打造的是看不見的勢力。」

成長而不混亂

　正因為星羅棋佈這看不見的勢力，聯強代理的手機一年可以賣出二五○萬支，PC也有九十萬台。換算成市佔率，不到三名消費者就有一人是聯強的顧客。杜書伍悠然神往地說，若是展開亞洲版圖，聯強的佈點更倍增為兩萬家，未來還有三萬家、四萬家，代表這股看不見的勢力、從台灣生根的商業模式，正延伸到亞洲其他城市。
　「台灣不只有科技製造業，也有服務業的典範，」他自豪地說。
舞台放大至亞太區，杜書伍「玩」起運籌，更具綜效。
　「原廠如英特爾、HP，欣賞我們的運籌系統，都希望我們拓點至亞洲其他城市，」負責談代理權的流通事業群總經理胡家龍指出。
　因此非常有趣地，聯強在香港、澳洲、泰國的合作夥伴，都是原廠「積極作媒」促成的。
　以香港的合作夥伴雷射公司為例，是英特爾合作後覺得不錯，熱心牽線後完成購併的。
　「這些公司有當地的人脈，但是經營到中型規模就上不去了，這是因為『地基』的關係，」胡家龍說：「我們提供的，就是更深更廣的地基︱︱聯強的運籌系統。」九七年，聯強以雷射公司在大陸的佈局為起點，正式西進中國。然而一進去就跌了一跤（被離職員工告黑函），之後表現也起起伏伏，肇因於大陸政府對通路市場政策的搖擺。
　近兩年市場狀況終於較穩定、公平，聯強也順利拿到運籌中心的興建執照。二○○三年，位於上海長寧區（佔地一萬四千坪）及北京海淀區、以未來十年為藍圖的運籌中心，將正式完工運轉。聯強將以大城市為起點，帶進台灣成熟的運籌、車隊、維修系統，郊區則與貨運公司合作進行配送。
　除了中國大陸，九八年前進澳洲、九九年進泰國，聯強始終口風很緊，卻積極地建起海外基地。二○○二年，聯強海外營收一口氣跳升近六成，驚動業界，「其實是因為許多地區的運籌中心開始營運，績效大增，」運籌事業群總經理魏輝笑著解釋。
　杜書伍很有信心，即使拓展至海外，舞台放大數百倍，也可以「成長而不混亂」。因為這背後是聯強日復一日對流程、效率的精鍊，建立起的強大企業文化。
　一位資深記者說，採訪聯強很困難也很有趣。困難的是，這個企業總是「線性發展」，沒有什麼戲劇性的轉折點可供觀察，因為通路的經營是一點一滴，每天穩定操作而來。有趣的是，每次採訪聯強，主管們沒講幾句話就會迫不及待拿出圖表相佐，或是在黑板上畫出密密麻麻的軸線，「彷彿這個企業的人都是活在某種路徑中。」
　路徑裡的每個人，總想用更專業、更有效率的方法完成工作。這正是杜書伍精心塑造的企業文化。
　兩年前加入聯強的總裁特助郭晉彰，就感染了這種濃厚的企業文化，當他拿出擔任《工商時報》記者時報導聯強的書，忍不住迅速在幾個章節上打勾打圈，「如果想在最短時間內吸收這本書，先念這幾章就好」。另外，連總機阿姨都可以不假思索說出每天來電平均次數，以及尖峰、離峰期，並分析其原因，十足「專業」總機。

差一度，差很多

　杜書伍精心設計、聯強行之多年的「月報制度」，正是鍛鍊每個員工懷抱專業意識，把工作了解透徹、改善到極致的關鍵。
　每個月有一天，員工要上台報告工作檢討及改進計劃。「新人剛開始都要花一兩天熬夜準備，很緊張，」郭晉章說：「但久了這變成一種習慣，習慣思考，對事情具有分析能力。」並且每月一次不斷循環，逼使自己各個角度檢視工作內容，最後每個死角都清掃到乾乾淨淨。杜書伍認為，執行面的確實，說得容易做起來卻難，「所以要在做中不斷體悟。」他很喜歡以「太空梭回地球」為比喻，「差一度就回不來了，」因此要細細拿捏，「對了一度，切下去就很漂亮。」
　被部屬打趣為「只管大事和小事」的杜書伍，對細節全盤掌握，然而豈不太辛苦？
　杜書伍竟然說：「我很懶的，但我又很有企圖心，怎麼辦呢？只好做任何事都要找對方法。」
　他在企業內最有名的一篇文章，就叫做「創造『懶而美』的文化」。
　杜書伍說，「懶」是厭煩同樣的問題重複發生。所以做任何事前，總要先找出最好的方法，一勞永逸。比如視訊會議，一般企業是採購設備後就安裝使用，杜書伍是「先好好思考會議這件事」。

重細節　有利有弊

　他發現，不論多大多小的會議，最常發言的不超過五人，但視訊會議的設計卻讓每個人「像螞蟻一樣大地出現」，杜書伍立刻更改設計，最後連鏡頭、麥克風，都被杜書伍細細調整到最佳角度。
　另外，「所有炫的功能拜託都不要，搞得大家頭昏腦脹，」杜書伍下令後，使用視訊會議的方法正式出爐，接著公司才大量採購，大力推廣。「大部份時間我都在胡思亂想這些事，」杜書伍說：「一停下來就覺得自己像植物人。」
　有離職幹部指出，這種專注細節的強勢企業文化有利有弊。有利的是，如此貫徹，使聯強與競爭對手如捷元、建達遠遠拉開距離，營收比第二、三、四名加起來還大，經濟規模對手望塵莫及。然而太重細節「讓人受不了」，不易創新，有顛覆精神的人只能選擇離開。
　科技業界有不少聯強「畢業」的企業主，以學到的運籌能力自創企業，兼顧創新。然而，杜書伍對創新是另一種思考方式。「我不喜歡用『創新』這個詞，我喜歡用『演化』，」他淡淡地說：「當你漸進地掌握一些元素，才會看到不一樣的東西，才有新的點子。」
　他在接受媒體訪問時曾說，最討厭媒體把企業的成功歸功於某段時間的努力，抹煞掉背後長期的耕耘，「好像成功是偶然的，」杜書伍不滿地說。現在花杜書伍最多時間「掌握元素」的，便是五年、十年後通路市場是什麼模樣？
　杜書伍瞇起眼睛，描繪起他想像中未來的資訊通路世界：「資訊產品會不會像可口可樂一樣，幾乎沒有什麼差異化存在？如果真是這樣，銷售就會愈來愈不重要，而行銷、物流重要性躍升。維修服務，又是另一個重要戰場。」
　二○○三年，聯強的集團營收預計破千億元大關，成為台灣少數破千億的服務業公司。
　十四年來不斷提升通路運作的專業程度，聯強走向世界舞台，這股看不見的勢力，已蔚然成形。

聯強的月報制度

　每個月有一天，聯強的部門人員齊聚一堂，每個人上台報告上個月的工作檢討及本月改進計劃，全程一律以Power Point進行。
　新進人員報告有一定的格式，具備基本能力後，便可以進入第二階段「變化分析」，主管可以增加新的分析格式與方法，讓員工練習從不同的角度來解讀事物。
　最後可進入「獨立分析」，員工可針對特殊問題，進行自創格式的深度分析。
　「從準備資料開始，一直到正式上台報告，就是一種練習，練習如何分析事物，以及如何有計劃地做事，最終能主動獨立改善問題，」杜書伍曾寫電子郵件「月報制度的執行要領」給全體員工。
　月報制度目的是鍛鍊員工走向專業化、不斷提升專業能力，「要到『精』的地步。」杜書伍說。

杜書伍欽定的－視訊會議使用方法

　一、最多不准超過五個人頭出現在螢幕上。五個人頭以最常發言的為主。
　二、先「試鏡」，把鏡頭、麥克風調整至最佳角度，固定。
　三、所有「炫」的功能都不要用。比如有些麥克風會隨聲音轉向，「把大家都搞得頭昏腦脹，」杜書伍說。
　四、方向確定後，鼓勵員工大量使用，特別是和海外分公司，「聊天都可以，」避免形成孤島文化。