讓102家公司都賺錢 — 苗豐強的三千億集團

十二月中，神達電腦二十週年慶酒會，地點不在大飯店、會議廳，反而選在內湖神通集團總部大樓。一樓大廳裡，擠著一、兩百個生意夥伴，總裁蔡豐賜除了宣示神達將重返品牌市場之外，也用力地說這裡是神達集團的企業總部。從全球各事業部飛回「總部」來慶生的負責人，紛紛上台幫苗豐強、蔡豐賜啟動總部之鑰。
　這個宣示很重要，因為神通集團在中國大陸的佈局已經愈來愈深。除了神達在廣州順德三萬人的大廠，二○○三年準備重振集團品牌名聲的PDA、手機，也由上海近百人的研發團隊、崑山廠負責生產。聯強也已快速在北京、上海建萬坪以上的運籌中心與辦公大樓，預計二○○三年底完工。連美國的新聚思都有三分之二的接單作業是在北京處理的。
　神通集團董事長苗豐強不願意談中國大陸的發展，但是一向低調經營的苗豐強，愈來愈難掩藏自己集團的實力。
　擁有全球第三大IT通路新聚思、亞洲第一大通路聯強，神通集團二○○二年的營業額預計超過三千億台幣，而且聯強不僅搶下台灣手機通路的第一大，更已陸續成為澳洲、泰國資訊產品的最大通路商。
　神達旗下的美國通路新聚思，二○○二年營業額已達四十億美元（一千四百億台幣）。「上星期我在飛機上碰到台塑總經理李志村，他們在美國投資那麼大的廠，營業額才三十六億美元，」苗豐強不經意地發現自己集團企業在美國的「分量」。
　由父親苗育秀從麵粉起家，經營了五十八年的神通聯華，橫跨資訊、石化和食品三行業及通路，在台灣的確已經是很有「分量」的集團了。
　根據中華徵信二○○二年出版的《台灣集團企業研究》，苗豐強的神通聯華集團下有一○二家公司分布全球各地。其中直接由苗豐強掛名「董事長」的公司，就有三十六家。
　加上苗豐強喜歡「策略聯盟」借力使力的擴張模式，集團下的公司數就愈來愈多。一位投資神通集團的投資銀行業者忍不住問：「他怎麼管得了這麼多公司？」
　苗豐強聽了大笑說：「這聽起來像我太太常問的：『你說過上次（買的公司）是最後一個了。』」
　為了兼顧這麼多公司，苗豐強的確少了陪夫人的時間，除了白天上班，吃過晚飯後還上網跟分布在全球的同事「繼續上班」。
　神達總經理何繼武就記得，自己曾經在夜裡一點多上網寫報告給苗豐強，沒想到一分鐘之內竟然收到他的回信，可見董事長同時也掛在網上。
　「想到大老闆晚上也在工作，我們這些高幹就覺得很興奮，」自己也是工作狂的何繼武覺得這種工作方式「很好玩」。更好玩的是，「這麼多公司」都同時在賺錢。

沒有虧本的集團

　在神通聯華集團下選出較知名的七家公司（神通電腦、神達電腦、聯強國際、神基電腦、聯華實業、聯成化科、聯華氣體）財報來看，這些公司三年來都連續賺錢（見六一頁表），甚至連二○○一年前因產品交期不準，而慘賠了四億台幣的神通電腦（系統整合軟體開發），都在企業資訊投資最冷的二○○二年獲利成長四二％，達一億二千萬元。
　「現在經濟那麼不景氣，大家都很慘，但是台灣唯一沒有虧本的就是神通集團，」退休後被苗豐強「四顧茅蘆」請到神通電腦來救急的果芸，笑著用河北捲舌音說。
　連集團裡最傳統、民國四十四年就成立的聯華實業（麵粉、遊艇等），都在二○○二年進軍冷凍食品加工市場，跟聯強合資成立熟食工廠，搶搭統一7-Eleven大陸擴張的列車。「以後每部聯強的車子出去，可能前面放的是麵包，後面放的是電腦，運籌成本就更便宜了，」苗豐強在《天下雜誌》出版的新書《棋局雙贏》中寫道。二○○二年第一季，聯華實業稅前盈餘四千三百萬，純益率一一．五％。
　連有二十六年歷史的聯成石化，都在二○○一年變身「電子化學材料」的類高科技企業，在半導體、平面顯示器、印刷電路板所需的特殊化學材料上，搶下國內前三大的地位，改名為「聯成化學科技」。
　今天，神通聯華集團中傳統產業，已經佔集團總營收不到一成。神通集團也藉著聯強與新聚思搶先進入通路時代，通路佔集團總營收已達六五％。
　神達也已逐漸離開成熟的個人電腦製造，九二年買下新聚思五六％股份。從總營收看來，神達已經成為一個通路為主的公司（神達製造本業二○○一年營收二八四．五億台幣，美國通路新聚思營收卻達一千四百億台幣）。二○○三年更將用低於台幣一萬元的PDA，跟同時配有數位相機、彩色螢幕的智慧型手機等「可攜式平台」，重回品牌市場，主打Mio品牌，一洗十年前退出品牌市場之痛。
　然而，苗豐強這種「點石成金」的多角經營能力，投資界的反應卻顯得冷淡。主要原因，是神通聯華集團下的各公司，除了IT通路股王聯強之外，股價、股利都偏低。

只要守住底線就好？

　神達電腦目前股價只有十五元，跟同類型股相比（鴻海一二八元，華碩七一元，大眾五十元）的確偏低，加上每股盈餘今年也只有四毛左右（鴻海八．三元，光寶科技五．六元），跟自己旗下的神基電腦（三．五元）都差一截。聯華實業今年每股盈餘連一毛都不到，聯成化科也只有二毛九。類似的表現，的確很難引起投資界的興趣。一位外資分析師就坦承同業對神通集團缺乏研究，因為「成交量太小，不是我們研究興趣的所在，」他說。
　「投資者都在追求當時的流行，很少人有長期持有的看法，」神達集團總裁蔡豐賜對企業價值有不同的看法，認為企業應該追求長期發展的競爭力，而不是短期獲利：「在這方面我們比較寂寞一點，但你不覺得這是苗先生的style嗎？」
　苗豐強經營風格的低調，從十年前退出品牌戰爭就看得出來。
　「我覺得不必要過分強調top line（高標），bottom line（盈虧底線）還是比較重要。這跟品牌一樣，我覺得品牌沒什麼不好，但是如果說一定要去打品牌，我寧願把錢花在研究發展、基礎建設上，」苗豐強到今天，仍然強調自己抓緊底線的經營哲學。

「小心、小氣」經營

　一位離開神通的早期創業夥伴，形容這種經營方式是「小心、小氣」。
　一年半內幫神通電腦轉虧為盈的果芸，不避諱這個觀察：「我們因為小氣才能賺錢。在董事會裡，我們連一萬塊的電話費都要討論半天，所以我們在不景氣時可以賺錢。」
　因為緊抓底線，計較盈虧，神通聯華集團下一百多個公司，只要不虧錢，就可以留著，各自追求自己的發展。集團中，也很少全球第一大，甚至台灣第一大的公司。在台灣各資訊集團為追求規模排名，而紛紛進行「四合一」、「五合一」的風潮中，苗豐強顯得冷靜。
　「這不是我的哲學，這是投資銀行業的哲學，」他不以為然：「要成功地維持品牌、維持第一名，要付出的代價，還不如腳踏實地做些事情來得好。」

以和為貴的企業文化

　神達總裁蔡豐賜有類似的想法：「這個社會不該只有第一、第二吧。」他舉成熟的個人電腦市場競爭為例，因為利潤下降、產能過剩，大家都急著搶單、搶市佔率而殺得「血流成河」。但神達已經轉投與各家品牌為善的通路業新聚思，賣所有競爭者的產品。
　「我不相信社會是單元的，台灣就是太過度強調勝者為王的觀念了，」蔡豐賜批評。
　但是不求最大、不爭第一，拚長期、捨短線的企業文化，想衝的年輕幹部就很不耐煩。
　一位加入神達二年多的中階主管，就批評公司缺乏企圖心。
　「公司裡面的氣氛是只要不出錯就好，只要不虧錢，專心不要出錯，就很安全，」五十七年次的他覺得這種文化讓同輩的人很氣悶：「很aggressive的同業是只要quota達不到，就換人。」
　他認為只要求底線的低標經營，限制了大家追求卓越的企圖心：「公司裡很少人問：為什麼我不是第一名？為什麼我的成本不是最低？」因此同事也很少做競爭者分析：「我們不會去找一些明確的敵人，說我明年一定要擊敗某某某，大家都以和為貴。」
　神達總裁蔡豐賜林口辦公室裡，牆上最明顯的一幅書法就是引述孟子的「龢為貴」。
　事實上，不只一位觀察者指出，神通集團的氣氛很像「家庭」。資深管理學者、政大副校長司徒達賢就指出，山東幫出身的神通聯華集團，到今天還帶著山東生意人「除非我垮掉，否則我養你一輩子」的寬厚文化。所以只見苗豐強不斷開創新公司，卻鮮見他解散公司。
　七十三歲的神通電腦董事長果芸，見識過國內外許多企業家，卻覺得苗豐強是第二代經營者中，「有現代管理概念，有古代人情味道」的一個。「我們出國，我的行李他會幫我提，」果芸認為比他小一輪的老闆還保有「父親（苗育秀）的作風」。
　集團中的異類是聯強。
　年底接受《天下雜誌》專訪時，杜書伍說起前幾天跟「小苗」（杜對苗豐強的暱稱是「小苗」，對苗育秀的暱稱是「老苗」，苗豐強則暱稱杜為「老杜」）的一段談話，顯現他對「底線經營」的不同看法。
　聯強二○○二年剛接手澳洲Synnex，就已經在當地搶下第一大通路，營業額成長六成。杜書伍記得剛接手時，澳洲主管說自己未來幾年只要小賺就好，他不耐煩地大罵：「我寧可你告訴我今年要虧錢，為的是追求幾年後賺錢，而不要以為不虧錢就沒有罪過，我可沒有時間跟你耗。」
　他不喜歡部下只求不犯錯，「只要虧得合理就去嘛，只要告訴我兩年後可以成為leading就好了，」杜書伍現在每年都親自花時間為二千多名部屬「拔觀念上的釘子」。最常見的釘子是「缺乏自信、缺乏企圖心」。
　杜書伍的異見，為他在集團中贏得不少支持，也引來不同意。業界就盛傳他跟交大同班同學蔡豐賜，已經到了「王不見王」的水火不容。聯強不僅不願意銷售神達的產品，甚至組裝自有品牌Lemel的桌上型電腦，連神基的筆記型電腦，都由聯強競爭者捷元銷售。
　同樣經營通路，原先聯強佔據亞太、大陸市場；神達的新聚思經營歐美市場的涇渭分明，也因即將在中國大陸內銷市場上短兵相接，儼然將要演出宏、明基的兄弟鬩牆。
　批評者認為這阻礙了集團中製造與通路的整合綜效。大家長苗豐強承認這是個subtle （敏感）的事，需要「小心處理」。但是基本原則是不強迫集團內各公司「必須合作」。
　「假如我不准Mitac賣給別人，或只准聯強來賣，那一定會吵架，」苗豐強稱這種集團內各公司有距離的合作關係叫closely coupled，像兩個獨立、卻緊密溝通的夥伴。
　台灣管理學大師司徒達賢認為，其實集團內兄弟間這種良性的競爭是對的。而且通路的本性就是要選擇最好的產品來代理，他很贊成集團中有人「有膽說可以不代理自己的產品」，因為每個單位都應該自己獨立地去市場上見真章。
　「人性就是這樣，但這樣的制度下，親兄弟明算帳才會有感情，」司徒達賢指出，台灣另個成功的生產、通路集團統一食品與統一超商的關係，也是如此。
　事實上，明算帳的結果，二○○二年十一月，聯強已經開始獨家代理神達搶手的PDA Mio338，因為蔡豐賜公開宣示，今年在品牌管理上的投資將高達數千萬元，「後續還會加碼」。而且初步上市的PDA市場反應很好，銷售超過同價位的Dell PDA。
　微利年代，台灣資訊廠商紛紛從製造搶進IT通路，神通集團卻搶先站穩這塊市場。聯強加上新聚思的實力，應該已經可以在全球IT通路排名第一、第二。苗豐強卻仍然笑瞇瞇地說他不會強迫手下兩強合併：「它倆只有英文名字一樣，你就以為應該一樣了嗎？台灣跟美國怎麼可能一樣呢？台灣的送貨四小時可以到，自己可以養一堆車子。美國就不行，連操作的方式都不一樣，所以為什麼要合起來呢？」
　有人說苗豐強還是「脾氣太好」，是個好好先生。苗豐強卻不同意，他說起自己小時候常被姊姊欺負，玩具被搶他也不生氣，母親就說他：「是個傻子。」他也不介意，直到有一天，他真的生起氣來，「那就不得了了，就怎麼樣都不行了，」他仍然笑呵呵地回憶。
　在強勢經營、無情廝殺的台灣商場，苗豐強仍然堅持他「雙贏」的經營哲學。