四大總裁談變革 — GE、全錄、日產、EDS

經濟前景不明，世界局勢動盪不安，中東戰爭一觸即發，恐怖份子流竄各地，伺機而動。
　一般預測，美國經濟明年成長率不超過二％，歐洲也將陷入結構性調整，歐元實施所帶來的繁榮會告一段落，亞洲經濟也不可能好轉太多。當世界把期待眼光投向中國大陸時，「不要期待中國太深，中國國民生產毛額只佔世界的二％，」中國社會科學院經濟學教授樊綱說。
　在《Fortune》所舉行的全球企業領導人會議中，新力總裁出井伸之及諾基亞總裁歐里拉（Jorma Ollila）已明白表示，明年將縮減資本財投資。大企業縮減投資，將產生連鎖效應。「這種經濟僵局，短期不可能打開，」ＥＤＳ總裁布朗說。
　在這項集合三百位企業總裁，總營業額五千億美元的《Fortune》聚會中，大部份企業總裁都準備咬緊牙關，衝破陰霾。「樂觀者在危機中看到機會，悲觀者在機會中看到危機，」英國首相邱吉爾曾說。
多位總裁談到他們此時改造自己企業的心路歷程。他們有的臨危受命，如巴西裔的戈恩接任日產汽車時，日產負債二百億美元，是日本負債最高的企業；慕凱二○○一年從全錄瀕臨破產邊緣接下總裁職位。有的總裁剛接任，就經歷危機，如ＥＤＳ受客戶世界通訊破產波及，一天之內，股價跌四○％。但是他們都對突破難關深具信心，因為信任自己公司能力以及員工。
　在未來企業變革中，他們都同意︰一、企業領導人應該實際評估經濟情勢。新力企業總裁出井伸之說，過去幾年，一般預估網路帶來的經濟繁榮都太樂觀，預期太高，因此跌得更重。而且這次經濟衰退和以前不一樣，各行業間彼此依賴度大幅提高，例如電訊業大蕭條，影響所有科技產業，是水平式的衰退，和以前垂直式衰退，只有影響一個行業裡的上中下游廠商很不同。不管在哪個行業，企業風險大幅增加。
　二、變革歷程中，建立團隊最重要。奇異前總裁威爾許七五％時間花在挑選、評估、鼓勵他的團隊。「我不會設計，也不會製造，我全要靠他們，」威爾許說。
　家居倉儲（Home Depot）向軍中借將，他們召募軍官做管理階層，擔任連鎖店經理，「他們有紀律而且懂得建立團隊，鼓動士氣，」總經理納第利說。
　三、員工並不畏懼改變。ＥＤＳ總裁布朗說，大部份人喜歡改變，和管理專家所講人性不喜改變相反，因為當他們回頭看自己過去的改變，都認為是有益的。
　但是人最怕的是未知，因此領導人要變革時，要讓員工知道，將把他們帶往何處，不但要告訴他們可能的損失，也要告訴他們將來可能有的利益。不但要講危機，也要講成長及對個人的益處。「溝通，溝通，還是溝通，」他說。
　四、給部屬誠實公正的評估，並大量投資開發部屬潛能。家居倉儲每賺一元，就將九九％投資回員工，並創辦員工訓練學校。威爾許認為，人力資源部門主管地位應該比財務主管高很多，可惜現在太多公司反其道而行。
　主管更應該給部屬誠實公正的評估，淘汰不適任員工，留下來的就得好好培植，讓部屬知道他所長、所短。公司提供訓練，改進他的短處，加強其專業技能。好部屬離職，主管應該負責。
　五、企業領導人應該定心自省。《Fortune》一位資深記者說，過去幾年經濟繁榮，造就一批自戀、自大的「帝王」總裁（Imperial CEO）。根據一項調查，總裁給人信賴程度比律師還差。
　現今榮景不再。新力企業總裁出井伸之說，CEO太過自信，尤其是美國企業總裁，八○年代忙著企業改造，流程重整，但九○年代後開始只享受成果。在這波泡沫經濟破滅後，企業領導人應該想想從中學到的教訓，以及貪婪的後果，作為今後企業改革的起點。
　六、現在是行動的時候。不管企業有無危機，都應該不斷變革。此時企業領導人更有無數工作待做︰開發新市場、買公司、買技術，以加強公司實力，「你要走出舒適的大辦公室，和員工接觸，和市場接觸，」威爾許說。

奇異前總裁 威爾許（Jack Welch）：
領導者沒有悲觀的權利

　威爾許是奇異前總裁，二十年任職總裁期間，轉型奇異，集中於全球化、六大Sigma和電子商務等改革，建立奇異為世界第一流公司，從市值一百三十億，增長近四十倍，至五千億美元。
　在大環境惡劣時候，領導者沒有悲觀的權利，沒有人喜歡追隨悲觀者，困難時，部屬希望看到領導者衝鋒陷陣，他們要看到你走出方向，而且你要能解釋為什麼要走那個方向，他們才會跟隨你。
　我們不應如此悲觀，現在情勢比一九八○年代初期的世界景氣好很多。雷根剛就任時，利率21％，失業率12％，日本快要把美國買走了。連續兩年都是經濟負成長2％，現在這叫什麼困難。
　領導者有太多事要做，你的公司要全球化，你要加強客戶服務，你要有數不盡的工作交給部屬，但這些你都要自己出去領頭做，而不是坐在你舒服的辦公室裡。
　有意要擴張的領導者，更不能錯失現在這個機會。前幾年，我們願意花大錢去買公司，現在一大堆公司，有人才、有市場、有技術，只要當時三分之一價錢就可以買，為什麼不去行動呢？在惡劣時機，你要利用，而不是埋怨。
　我喜歡贏，自由市場獎勵贏家，我們應該以贏為榮，贏了，你才有資源，分享給員工，分享給社會。要贏，根據我五十年的經驗，就是要建立團隊，好的團隊才能贏。團隊不好，就不可能贏。
　因此我75％時間花在挑選、評估、鼓勵我的團隊，在做總裁時，我直屬部屬兩百人，我每年都花時間，評估他們四次。我不會設計，也不會製造，我全要靠他們。
　員工需要公正誠實的評估，讓他們知道優缺點，可以如何改進，同時也可讓主管負起責任，留住好員工。我每次去演講，要聽眾舉手，他們是否得到公正誠實評估，常常只有幾個人舉手。
　公司更應該避免齊頭式平等。例如景氣不好，大家一起不加薪就不對，表現好的還是要加薪。
　既然人才如此重要，公司人力資源部門就應該最重要。開主管會議，他的意見應該最有份量，但現在我們看到的卻是財務主管最有影響力，財務主管是數豆子的（Bean Counter），影響力怎麼能超過掌握你公司人才去留的人資主管呢？
　每個領導人也應該有Mentor（良師益友）。我的Mentor是奇異董事會，我們董事很嚴格，做不對，他們會講出我的錯處。他們有懷疑，會毫不客氣質疑我。
　我另一位宗師是管理大師杜拉克。他六○年代出的管理書籍到現在還沒有落伍。他不斷提醒我們重新定義從事的行業，重新定義我們的興趣。
　有人問；離開奇異，你最希望留下是什麼？我希望留下來一個尊重員工創新的文化︰你創新，不管你是何階層，都受到重視。我最喜歡看到部屬成長，看到他們能夠信心滿滿，工作揮灑自如。縱使他們出去開公司來挖你的員工，也不要怕。你會不斷有好部屬加入。
　我更想留下的是，讓每個人覺得企業經營充滿趣味，因為它充滿挑戰，機會更無窮。

全錄總裁 慕凱（Anne Mulcahy）：
領導人也會犯錯

　全錄總裁慕凱，二○○一年重整全錄，加強服務，改變組織，使部門權責分明，今年下半年全錄已從破產邊緣，開始有盈餘。
　我從全錄瀕臨破產邊緣接下總裁，當時員工迫切要看到，重整後是什麼局面。因此在變革時，你要讓員工知道他們要做什麼，也要讓他們知道將來會獲得什麼。
　當時，我模仿記者，寫了一篇文章，描述五年後全錄是什麼樣的公司，組織如何，有何價值，發給全錄員工看，大家都覺得很有興趣。可見這種要預見未來的心理渴求多急迫。
　我也到各處參加很多部門會議，解釋我們的未來策略。最重要的幾次會議，是我召集五百個重要幹部，請來外面的專家，如華爾街投資專家等，來挑戰我們的策略。他們問各種問題︰如何能保證這些策略會成功，變革到底帶來混亂，還是成長，我一一回答。這些問題都是部屬想問而不敢問，這種正常的懷疑精神很可取，他們得到滿意答覆後，就可安心工作，再傳給屬下，產生巨大的動力。
　另方面，我覺得內部所做最大改革，是清楚劃分組織權責。每位員工都要有清楚的責任，獎勵制度要跟著責任走，要看為公司帶來多少現金收入，決定給多少獎金。現金週轉是公司最重要的資產。
　領導人也會犯錯。例如有次記者會，我說全錄過去的商業運作模式不能獲利，我們必須改變。但媒體只報導上半句，認為我對公司重整沒有信心。第二天全錄股票跌了10％，全公司陷入恐慌。我也學到重要一課，對外發言一定要謹慎，顧及媒體是否會斷章取義。領導人周圍更要有幾個能和你說實話、你有錯就能指正的人。

日產汽車總裁 戈恩（Carlos Ghosn）：
要部屬肯定自己價值
　
　日產汽車總裁戈恩，生於巴西，曾經以重整法國雷諾及米其林輪胎著名，一九九九年接掌日產後，日產已連續一年半有盈餘。
　當我接日產汽車時，日產負債二百億美元，是日本負債最高的企業。股價只有四百日圓，員工要的是未來，也願意合作來突破難關。
我鼓勵員工，我們仍然是好公司，我們有人才、有技術、有品質、有商譽。我們必須擬定計劃，執行計劃，結合這些公司資產。我也擬定一些指標，不是只有市場佔有率或盈虧，而是衡量我們的人才，衡量顧客滿意度等看不見但重要的公司指標，員工仍然肯定自己的價值，會努力以赴。
　為了公司生存，你得限制一些你的抱負，放眼實際。我關閉五個廠，解雇二萬一千個員工，退出某些關係企業股權，大家都袖手旁觀，看我們能不能做得成。
　三年來的努力，我們轉虧為盈，營業利潤達10.6％，今年可獲利四億美元。未來十年，我們預計獲利一百億美元，日經股票指數跌60％，我們股價卻漲了一倍。
　我們也大量引用外人，例如行銷負責的人是從電子業來的，我們也引用供應商進來公司做事，讓我們爭取時間訓練內部的人，而且外人能從不同角度看公司，就像我們習慣從花園看自己房子，他們從廚房看，就另有創意。
　日本公司企業文化根深蒂固，新的領導人上任，對企業文化各種層面，都有不同做法，有的要保存。例如日本人對工作的責任感，一旦他們下決心，赴湯蹈火都會達成；但有的卻要廢除，如尊重年資，大家循序升等。有的你只能希望，不能承諾，如終身雇用制。
　我堅信，想要保護所有員工的公司，到最後一定無法保護任何員工，自由市場競爭是殘酷無情的。

EDS總裁 布朗（Richard Brown）：
必須快而好，才能生存

　一九九八年起布朗擔任ＥＤＳ總裁，曾任英國與美國多家電訊、有線電視等高科技公司總裁，ＥＤＳ為世界前三大系統軟體公司。
　要改變，你必須知道要改變什麼，你有意願要變革。很多管理專家說，人性不喜歡改變，但是我的經驗，大部份人喜歡改變，因為當他們回頭看自己過去的改變，都認為是有益的。但是人最怕的是未知，因此領導人要讓他們知道，公司變革會把他們帶往何處。
　我總是覺得做事必須快而好，才能生存。剛到ＥＤＳ時，有個星期一，我要主管寫下他們覺得需要改變最重要的三件事，星期五以前交。但是只有一個主管星期二交，其他人都是星期五下班前才交。表示我們的文化還待改，應該星期一就所有人都交上來。
　在大變革時期，最重要就是溝通，溝通，還是溝通。我每兩個星期就舉行一次部門溝通會議，員工會寫電子郵件給我，他們會憤怒、挫折，但是他們都提出積極建議。他們要答案，我以前會自己回信，現在沒時間，但我有個團隊，專門回答員工的電子郵件，重要的是他們要知道自己的建議沒有石沉大海。
　不管在什麼時候，你必須信任每位部屬都很敬業，都希望做好。他們一早醒來，就想要做好工作。主管不單是給部屬薪水、給獎金就好，而是要幫助部屬精益求精，這就需要坦誠溝通他們需要改進的地方、什麼做得好。我們有ＥＤＳ大學，課程都可以幫助員工發展專業技能。
　你不以顧客為重心，未來就不能生存。我們目標是做「地球上資訊業服務最好的公司」。我們設計一套客戶即時直接評估我們服務的制度，叫做「五彩標示版」。在網站上，他們點選對我們服務滿意度，藍色是最佳、綠色是佳、黃色是要改進、紅色是壞，每個員工都可以看到，我一進辦公室，就會上去看，哪個部門昨晚多了個藍色，或綠色。每個員工也可看到自己部門和其他部門的表現。
　在困難期領導人更必須承受壓力。今年有一天，我們股價受到世界通訊和全美航空破產連累，跌了四○％，我心理感覺如喪家之犬、失敗者，但是你必須馬上站起來。股價跌，但是我對公司團隊同樣有信心，他們服務同樣好，策略也正確，而且也是這批人使我們能夠一連三年半利潤都成長。我們只要堅持目標，就能化險為夷。
　坦誠溝通是我們的文化，在公司遭困期，也常會令領導人下不了台，股價下跌四○％那天，有個員工用我們「五彩標示版」的術語，當場就問︰「Dick，你現在有什麼法寶，把我們從紅色帶到綠色？」而這個會議是網路現場轉播到全球八萬五千個員工電腦上，每個員工都可以看到。
但我仍以這種特有文化為傲。