金寶、仁寶集團董事長許勝雄：從跌倒中站起來

　問：環境變化愈來愈快，金寶集團轉型也很快，你是怎麼做到？
　答：基本上，民國六十二年金寶成立時，企業的英文名字就叫CALCOMP，也就是要由計算機（calculator）開始做起，往電腦（computer）方向走。在所謂3C裡，台灣電信產業以前是管制項目，最近幾年才開放，因此我們看得到，但是進入比較慢。我們整個事業群的發展，也就是建立一個可以衍生的架構。
　問：最近政府和企業界關係緊張，你擔心目前台灣的投資環境嗎？

非理性反對 不利台灣競爭

　答：看起來，還好。大家看到陳水扁總統這兩年來一直在談，「多幾分經濟，少幾分政治」。行政體系也相當用心，想要去塑造一個好的投資環境，希望能與企業有更多互動，所以在政策互動，或是立法推動上，已經比我們當時想像的好得太多。
　倒是我們比較擔心，進入政黨政治後，很多政黨會採取非理性的，杯葛的，為反對而反對的動作。這對整個台灣的發展，其實是比較不利的。這樣的台灣，其實是沒有辦法在節奏快速的時代裡面去競爭。
　我想，如果是產業面的事務，我們要把它當成產業政策來看。產業政策有很多參考數字，數據是會講話的。以晶圓廠為例，其實我最擔心的，是很多事情議而不決之後，企業受不了，就走了，政府變得不能有效的管理整個國家的產業，和企業的發展走向。一旦走到失控，甚至等於教育你的企業和百姓去做一些不守法的事。
　台灣未來會變成一個資本密集、技術密集的環境架構。資本密集加勞力密集的，絕對要讓企業做全球分工，這樣子我們才有辦法面對日本競爭、韓國競爭，才能在產業裡繼續作領袖。
　問：作為格局愈來愈大的企業家，你是如何充實自己？
　答：多聽，多看，多說。在這個知識經濟時代，多看很重要，你了解外界，自己去印證，累積經驗。多聽，我們很國際化了，從客戶、供應商、企業內部就能得到很多訊息，你怎麼咀嚼、消化，把它變成你的東西。多說，說久了你就習慣。你要演講，拿到題目，你就要去思考，如何讓聽講的人完全能應用。因此，你不得不做一些整理。時間累積後，自然就慢慢成長。

企業不能豎免戰牌

　我做三十年的電子產品，只有降價的日子，沒有漲價的日子。很多人羨慕我們風光，我常告訴他們，台灣電子業其實是踏著前人的血跡走過去，遍地血流成河。幾年前筆記型電腦剛開始時，台灣還有一百多家筆記型電腦工廠，我當時就預言，台灣大概只能維持十家。真有效益、有獲利的可能只有前三、四名，第五名可能都很辛苦。所以企業在成長和永續經營上，絕對要面臨很多考驗。
　我常說，人不能豎起免戰牌，企業也一樣，一定要做扎根的工作。
　問：整個集團成長過程碰到過哪些危機？
　答：有好幾次。早期的電子計算機，是用發光二極體（LED），耗電。到民國六十五年，日本推出液晶顯示的計算機。那時我就說：輕薄短小電子業時代已經來臨了。因為早期要用電池，還只能用四個小時。LCD出來後，利用偏光板折射的道理，非常省電。
　當日本開始轉型做LCD，台灣廠商中有一部份不想轉型，因為他們不看好新型計算機。韓國人是堅持不轉型。結果這個產業的消長是一夜之間。我常說，一個企業如果在發展過程中不能捕捉到他的商機，可能一夜之間就不見。如果我們當時不做轉型，大概也死掉了。
　因為這件事，延伸出第二個危機。我們在六十六年走到這個新產品，美國也給一張十萬台的大單子，這個數目今天看不大，但是當時我們一年總生產量也不過三十萬台。當時我們很高興，就趕快生產，可是後來卻不敢出貨。
　在金寶，品管部門不屬於工廠，直屬總經理，品管主管發現，這批按照新設計、新方式生產的產品，沒有辦法通過品管，所以堅持不出貨。那時客人也非常不諒解，認為我們扯爛污，做不出來所以不交貨。我們就請他來看，那時工廠就在這裡，滿山滿谷計算機堆在倉庫裡，客戶看了，認為我們是有誠信的公司，後來反而有更大的交易。
　但是問題還是存在。我們決定重新檢查，重新買材料，重新生產，重新出貨。因為這樣，我們今天還能存在，現在還能在這裡和你聊天。如果那時我說，管他的，有貨先出再說，有財務的壓力啊！今天整個集團都沒有了，真的是一念之間。這真的是很大的煎熬。要重新做，但是我們很堅持品管架構。
　第三個危機是，民國六十八年左右，我到日本夏普參觀工廠，那是全自動化生產。我們一條線需要幾十個人工，他們一條線只要六個人，但是造價約一億台幣，比當時整個金寶的資本額還高。回來後我們趕快找解決方案，叫做省力化的半自動小組，就是把需要人力很多的地方自動化，人力很少的地方維持人工不變。我們半自動化，只需要很少的錢，就能解決很多的問題。
　當時我們一天的產量約八百台，一個月下來，透過管理體系改善，產量增為三千台，大概幾個月後，提升到五千台。現在一天一條線可以做兩萬台，因為整個過程中，我們做很多省力化的半自動化。
　問：所以成長過程中有很多學習，而且一不小心就有危險？
　答：沒有錯，而且真的說了就要去落實。你不能說口惠而實不至。我舉一個更明顯的情況說明我們怎麼落實「公司家庭化」的理念。

要不要發年終獎金？

　民國七十六年十一月十五日，仁寶電腦火災，一下子五億多資產全燒光了。但是我們一週內就在工廠裡一個小餐廳裡復工，借設備、買設備、借材料、買材料，員工搭著帳篷在廢墟裡復工。但是年底到了，董監事問，怎麼辦，今年還要不要發年終獎金？甚至長輩都告訴我，別做了，都燒光了。我就舉麥克阿瑟一句話：我從哪裡倒下，我一定要哪裡站起來。
　談回來，董監事問，到底要不要發年終獎金？發了。好像這把火不是危機，大家還是很輕鬆嘛，還給員工獎勵。可是我們在討論中想通一件事，員工是無辜的，同仁是無辜的。有責任的是管理者、經理人。你讓整個公司的資產一夜燒光。
　我們就決定，照樣發兩個月年終獎金，這一般企業可能做不來。因為員工應該體諒，公司資產都燒光了，還要辦增資，哪裡還發年終獎金。不過，企業的文化是點點滴滴塑造的，讓大家真的願意為這個公司做努力。
　問：這麼大的壓力下，你的心不會亂嗎？心亂的時候怎麼辦？
　答：兩件事。你要透過團隊的討論，總會得到你認為最合理的決策方向，這是一個。第二個，當一個領導人其實是很寂寞的，他要有承擔危機、承擔變化時刻的壓力的能力。我說企業經營者，應該是企業的導師、先知、領導者、制度建立者等。你看他有多寂寞。因為很多事情是不足為外人道也，甚至根本沒有人可以談，你只能做決策，不論對錯。最怕的是，你方寸亂的時候，你無法拿定主意，又沒有很好的統合組織的力量。那時你就像兵敗如山倒，樹倒猢猻散。處在失控狀態時，怎麼做都無法做改變。
　仁寶火災，就是一個考驗時刻，我下定決心化危機為轉機。本來我沒有運動習慣，這事件帶給我最大的好處就是，從民國七十六年十一月十六日起，我開始運動。我天天起床，就在客廳慢跑，嘴巴喊著「喝、嘿！喝、嘿！」我剛提到當時董監事有人告訴我，就關掉吧，理賠完就算了。但是我想，這次事件不是品質不好，也不是經營不好。如果是品質不好，經營能力有問題，那我也就認了，突然一把火把工廠燒掉，真的就把所有人的心血、期待、努力、信心都瓦解掉。我說，我不能接受。
　我是經營者，我必須面對這個問題，所以我每一天上班時，所有人看到我精神非常好。沒有人看到我在家裡，在那邊「喝、嘿！喝、嘿！」有前面那一段運動，當天的精神當然就很好。因為當時，主帥瓦解，那就垮掉了。
　後來媒體給我一個綽號叫「便當隊隊長」。因為我中午吃便當，晚上吃便當，綽號就這樣子來。
　所有中高級主管，至少有半年，我沒有一天晚上讓他們十二點以前回到家。我每天晚上開會，討論借設備、買設備、借材料、買材料，每兩個禮拜要和銀行團開一次會，我們承諾的事項有沒有達成。我們要討論今天我們的預算、我們的目標，我們要求的有沒有達成，我們還缺什麼東西。明天我們缺什麼，還要什麼，下個星期我們要什麼……。我們都要做規劃，我們大家坐下來談，我正事先談，談完了，即使沒有什麼好問的，我還要找題目繼續談。
　問：這麼做是為了……？
　答：危機感啊！危機感啊！整個公司都已經這樣子了，大家還能那麼輕鬆嗎？
　那時協力廠的表現也讓人感動。我們談到付款的問題時，那些協力廠商就在現在中華開發銀行的會議室，大家頭綁白巾，握著拳頭一起喊：「支持仁寶，支持仁寶。」

在一起時，愉快工作

　問：金寶其實培養出很多今天電子業大廠的傑出經理人（包括目前廣達電腦董事長林百里、總經理梁次震、英業達副董事長溫世仁等），他們出去創業，你會不會覺得很可惜？
　答：這樣說。我剛剛講公司家庭化，我希望塑造好的環境，給年輕同仁把理想能力發揮出來。我當然希望來的人都能留下來，一直待到退休。但是這個家，子女長大後，終究會有人離家，因為理想、抱負不同而到外面創業，這很自然。
　我只能這樣說，從我們體系出去的，我還沒有看到失敗的。我很欣慰。這裡面的差別是什麼呢？如果你的員工出去創業，失敗了，他會跑回來找你，反而變成你的負擔，也表示你當初教育訓練他不夠。
　我的價值觀、人生觀是，我樂於見到跟我在一起的人，都能得到他想要得到的，很愉快的工作。我很喜歡「念奴嬌」那首詞，英雄轉眼又是華髮徒生，人生帶不走一分財產，再怎麼和你有緣分的人在一起，三年、五年後，還是要走了，還是會不見了。
　我常對員工講，每個人的一生會扮演許多不同的角色，今天如果我們在戲裡面扮演文生，就把文生扮演好；可能下一齣戲演武生，就把武生扮演好；可能接下來又扮演龍套角色，就再把跑龍套演好。你同樣要花那個時間，為什麼不樂在其中，否則你會覺得很痛苦。即使敷衍搪塞，你還是要度過那個時光。只要每個人都在不同的戲裡把他的角色扮演好，那齣戲一定好看。