企業如何成為外資的最愛？

　郭台銘變了。
　鴻海精密董事長郭台銘，過去是那種會指著投資人大吼「你可以不買鴻海股票」的董事長。他也是出了名地不喜歡參加法人說明會，非常低調。
　就是這種作風，去年五月初《華爾街日報》報導中，外資法人也不客氣地反諷：「鴻海的營業數字實在漂亮，但我們最擔心它的透明度。」這多少解釋了鴻海去年公布第一季財報時，明明獲利成長了八成，外資卻按兵不動，並不加碼。
　郭台銘態度逆轉。去年九月十七日，九一一事件剛過，他專程從歐洲飛香港，參加高盛證券為外資法人辦的論壇，並且生平頭一遭，用英文發表演講。
　「原來他的英文不錯嘛」、「也蠻幽默的」，爆滿的君悅酒店宴會廳裡，傳出外資代表的小聲交談。事實上，郭台銘只是看稿子念，完全不如上一場張忠謀的演講流利，但是外資「終於」見到他，也不吝給予掌聲。
　「親眼見到董事長，對外資評估企業非常重要，」說服郭台銘參加的高盛亞洲董事總經理張果軍說。
　當天出席的還有廣達董事長林百里、威盛總經理陳文琦。這些大老闆非常忙，但有不得不面對外資法人的「罩門」。
　譬如，鴻海在深圳每蓋一個廠區，就是足球場的幾倍大；台積電建十二吋晶圓廠，動輒幾十億美元，「這些資金，台灣的資本市場能充分供給嗎？」張果軍反問。當競爭國際化、佈局國際化之際，資金，也必須國際化。
　除了海外募資的需求，外資的另一個重要性，就是在股市裡的投資一般而言比較長期，企業可以規劃這些長期資金，不受散戶殺進殺出的影響。
　根據證交所今年一月的統計，目前注入台灣股市的外資，達2.8兆台幣，約佔市場總值兩成。近幾年，外資大手筆加碼，但就在同時，台灣企業也感受到強烈威力。
　比如去年十月十二日，中國信託商業銀行宣布，更換原來的財務長王正新，由董事長辜濂松的女婿陳俊哲接任。消息一出，股價跳空跌停，接著三日內，外資拋售中信銀股票逾十萬張，震撼股市。
　更換專業經理人，由自家人接手，是外資的大忌之一。「令人擔憂中信銀的內控問題，」JP摩根證券分析師對媒體表示。
　外資雖然只佔台灣股市資金的兩成，但卻具有指標意義，代表企業是被國際標準檢視。除了策略、營運、管理一一檢驗，還有另一項重要指標，就是公司治理。
　董事長不露面、財務不透明、不尊重專業經理人，都是公司治理的扣分指標。
　外資重視的公司治理，歸納有四項條件。

條件一：透明度

　如果看了一月號《亞元》雜誌(Asia Money)的報導，就會發現郭台銘的努力轉變，還待加強。
　在《亞元》的評鑑中，鴻海名列台灣「投資人關係最差」第一名（表一），雖然它的內部管理，排名第三。
　「台灣有太多企業主，以為悶著頭打拚，就對得起投資人了，」台灣所羅門美邦董事長杜英宗觀察。
　最近，一家公司希望赴美發行ADR（美國存託憑證）找上他，他老實不客氣拒絕：「你平常不告訴別人經營狀況，投資人要拜訪你也不見，然後要錢的時候就說趕快投資我，天底下哪有這種事？」
　對此，媒體也有一肚子苦水。
　媒體是投資人了解企業的管道之一。但是企業對媒體的窗口——發言人，「根本是不發言的人，」《經濟日報》一位資深記者不滿地說。每當她需要求證於發言人時，「常常避不回答，事後又打電話來罵人，」她忿忿地說。
　但是，這種「悶頭打拚」的氣氛中，也有企業決定主動透明化自己，效果出乎意料地好。貿易業龍頭特力（特力屋母公司）就是其中之一。
　十年來，特力年年賺錢，股價卻永遠是「水餃級」。去年初，特力董事長何湯雄下定決心，花了兩週，連飛八個城市，戰戰兢兢進行他生平第一次對外資法人的road show（巡迴說明會）。「很多分析師嚇了一跳，一個傳統貿易公司竟然去年營收還成長25％，」何湯雄苦盡甘來語氣十分激動。一年內，外資入注比例翻升三倍，逼得何湯雄趕緊成立「投資人關係部」，並挖角外資分析師主掌。
　特力踏出了第一步，何湯雄再三說，我們要向台積電看齊。事實上，談到投資人關係與透明度，外資及《亞元》雜誌的評選，全部指向台積電，「完全是國際級水準。」
　一開年，台積電就會公布整年度每季法人說明會的日期，以及每月發布財務報告的日期，「讓我們投資人很放心，」一位分析師說。台積電的網站上，這些資訊也全部看得到，並且中英文並俱，還細心到連星期幾都標明。
　法人說明會一結束，所有簡報資料、財務報表、產能利用率，都會立刻上網。
　「這些動作看似簡單，但有幾個企業真的做到了？」花旗投顧協理曾慶瑞提醒。的確，上網隨機「抽查」幾家國內一級企業，罕見對投資人的資訊公開。

條件二：公司結構單純、財務操守好

　台積電財務長張孝威認為，透明化是對股東誠信的基本動作，在一場公司治理的研討會裡，他更引以為傲的，是台積電結構簡單，鮮少子公司，「所有獲利都歸於股東，不必擔心還要分給誰。」
　這也是業界最喜歡拿來解釋「為什麼台積電股價比聯電高」的原因之一。
　聯電五合一之前，財務報表是出了名的「看不懂」。子公司太多，資金流向複雜，「連會計師都看不懂，」前勤業會計師事務所合夥人鍾聰明說。
　聯電九九年底宣布五合一時，其中一項理由便是：讓公司更透明。兩年來，外資認同他們的努力，持股比例跳升一倍。

條件三：一致性

　去年十二月六日，晶片組廠商揚智調高財測，一位外資分析師卻冷冷地說：「調高財測，不見得是利多消息。」
　他調出揚智的檔案，前年，揚智兩度調降財測，由盈轉虧；去年，又調高財測，轉虧為盈。
　「賺錢、賠錢你講清楚嘛，」這位分析師不耐煩地說：「我們投資人最怕的就是surprise（意外），壞的、好的，都不要。」
　調降或調升財測是比原先預期相差20％才須發布，「反映出領導者對大環境的掌握不好，」分析師說。
　財測制度最近在國內引起許多爭議，尤其資訊產品一日三市，景氣確實掌握不易。「固然制度有許多問題，但年年調財測的公司，還是很有問題，」鍾聰明表示。
　證交所網站上，便列出了最近三年來各上市公司財測達成的狀況。有三十一家公司，兩年或三年調降財測，證期會調查認為「財測預估得太離譜」而註上缺失，提醒投資人。（表二）
　「然而台灣的投資人實在太健忘，」花旗投顧協理曾慶瑞感嘆：「企業一發利多消息，又跟著去買，上當了還是沒學乖。」
　他認為，台灣許多企業喜歡美化自己，對獲利太樂觀，虧錢時又儘量淡化。其實，企業經營本來就有賺有賠，但重要的是行為一致，「我欣賞那種down cycle（情況不好）仍和投資人溝通的企業，至少讓我知道為什麼虧錢。」

條件四：董事會結構、功能

　許多外資認為，宏是台灣談公司治理，尤其是董事會功能時，最複雜的教材。
　二○○○年四月，英國《經濟學人》雜誌為文指出，宏是亞洲公司治理的標竿，因為施振榮不讓子女進入企業，建立專業經理人的治理典範。
　不到一年，美國《商業週刊》卻重砲攻擊，指宏董事會都是宏內部「自己人」，實際上並沒有發揮監督的功能，眼看著公司衰敗。
　「我知道外面的意思。外面認為我經營不好，但董事會不能把我幹掉，」施振榮停了幾秒後緩緩地說：「其實我提了，是他們（董事）不讓我離職。」
　施振榮談公司治理，時而激昂，時而傷感，情緒數度轉折。
　「二十年前我創立宏，就想著公司治理，」施振榮說，當時他有50％的股權，卻自我規定，他的決議要四分之三股東通過才能執行，「我是用心在做，還被認為利益輸送，」施振榮感傷地說。
　宏最被投資人抨擊的就是母公司太複雜，國內、國外的轉投資又太多，資金流向難解。而這些，卻又是事實，連施振榮都說：「看得懂我們資訊的人很少。」
　事實上，公司治理能否落實，不單是企業主有意念，也和企業文化有密切關係。
　施振榮承認這是他個性造成的局面，「我喜歡讓別人有舞台，成全大家，」結果好的事業體全部切割出去，剩下的包袱都由母公司扛，也忽略了結構單純的重要性。
　「現在大家都不理我，我只好自求多福，」施振榮語氣沈重。
　距離他退休還有三年，施振榮決定把握這段時間，重新把四件事情弄得清清楚楚：公司治理、內部控制、內部稽核、依法營運，把新宏的根基扎得更深。
　「過去三年我真的沒什麼成就感，現在我又有重要任務，又有成就感了，」施振榮終於露出笑容。
　公司治理雖然要求沈重，台灣企業在學習之路上也顯然跌跌撞撞，「然而，這是一個企業的體質，根基強健，未來才能可長可久，」美國麻省理工學院教授龐茲〈W. Pounds〉指出。
　尤其在全球化的競爭下，企業面對國際對手，必然要有強健體質為後盾。
　特力公司董事長何湯雄，透露他為什麼「拖了十年」後，終於下定決心，鼓起勇氣主動到國外開巡迴說明會，「國外那些企業太大了，WTO後他們進來，我們真是以卵擊石，」他說：「趁現在我先壯大自己，雖然外資要求多，但也算是給自己壓力要更強壯。」
　全球化、無疆界的競爭時代來臨，企業可以放眼國際、佈局謀略，也可以反求諸己，落實公司治理，以強健體質打一場硬仗。