領導　在不確定的時代

二○○一年九月七日，頂著全美最受尊崇的企業家光環，六十五歲的奇異公司總裁威爾許正式退休，接棒的新總裁伊梅特九月十日走馬上任，才第二天，美國便爆發九一一恐怖攻擊事件。
　企業主管恐怕都想不到，邁入象徵和平盛世的寶瓶新世紀，序幕才揭開，竟是驚天動地的劇變迎面而來。挾著九一一的強烈震波與反恐怖戰爭的高風險效應，經濟衰退的陰霾加速籠罩全球。
　焦慮的經濟、瞬變的世局，讓原有的預測與規劃泰半失去作用。企業陷入不確定的惶恐中。

戴棒球帽的邱吉爾

　「大家都害怕未知（the unknown），」伊梅特坦白告訴華爾街分析師，「對於我所不知道的，我真的一無所知（I don’t know what I don’t know）。」
　渾沌不清的亂局中，領導的重要性再現。真正的領導者展現無比的勇氣與毅力，帶領國家、城市與企業勇度難關。而此刻，最讓世人印象深刻的實例，莫過於紐約市長朱利安尼。
　九一一當天，趕赴現場指揮的朱利安尼自己差點送命。兩棟世貿大樓先後轟然傾倒，他都近在咫尺，一度甚至被濃煙與火苗堵住，他帶著面具，走過著火的地下室，千鈞一髮逃出來。從那一刻起，五十七歲、才剛經歷攝護腺癌症與婚姻觸礁兩次個人危機的朱利安尼，以優異的領導，改寫了他在歷史上的定位。
　他帶領屬下迅速建立臨時指揮所，一方面有效動員、積極救災，另一方面向市民保證「紐約現在一切安全」，鼓勵大家讓生活回歸正常，逛街、購物、吃館子、看表演，以行動來證明紐約人沒有被嚇倒。
　他無所不在、無刻不在：來回出現在災難現場、前往醫院探視傷患、接受各種媒體採訪、參加罹難者葬禮與紀念儀式、慰問家屬、出席紐約證券交易所的恢復營業，還去看了棒球賽。
　他掌握資訊：在密集的記者會上清楚提供各種最新訊息，從傷亡數字、挖掘進度、交通動線、空氣品質，到哪裡可以找到庇難所、捐血中心，全都有問必答。
　電視螢幕上，朱利安尼看起來疲憊卻鎮定。「我們將會重建，」他誓言，「不只要重建，我們還要在這次危機之後，變得比以前更加強壯。」
　紐約有史以來最艱困的一個星期，朱利安尼的表現贏得了市民、媒體與批評者的高度肯定，支持率衝上八成。《新聞週刊》推崇他既能激勵人心，又指揮若定，成功扮演了戰時領袖的角色。
　他簡直就像是「戴著洋基棒球帽的邱吉爾，」《華盛頓郵報》傳神地形容。
　亂局考驗政治人物，也考驗企業主管的危機領導能力。
　從去年網路泡沫化開始，到今年全球景氣同陷衰退，企業營收普遍下滑。台灣半導體業龍頭大廠台積電原本預期，今年營收應有50％的成長，結果反而比去年衰退超過二成，「這就是一個危機，」台積電董事長張忠謀凝重地指出。
　十一月中，台灣大學管理學院EMBA管理高峰講座上，張忠謀回顧自己處理台積電營收衰退危機的領導模式。去年底，張忠謀已經察覺事態嚴重，所以當機立斷。
　首先，在規劃各部門新的年度預算時，他要求部門主管將預算凍結在去年第四季的水準（原先各部門要求比去年增加五○％）。其次是凍結人事（去年增加了一倍人數）。資本支出方面，台積電也在盡量不損害供應商關係的前提下，大幅降低金額。
　同時，為了與投資者和法人分析師充分透明地溝通，以往每年只參加一次法人說明會的張忠謀，今年連續四季，場場出席。
　最近受聘擔任全球第三大投資銀行高盛集團的外部董事，張忠謀認為，案例研究（case study）「是學習危機領導非常好的方法。」
從鐵達尼號沈船事件、美國小羅斯福總統面對的經濟大蕭條、布希總統面對的反恐怖主義之戰，到台積電的營收衰退等案例來看，處於迫切危機中的領袖，應該如何領導？
　危機領導，張忠謀歸納，就是「強勢」領導。因為情勢急迫，「領導者說要怎麼做，就怎麼做」。重要的是，強勢領導幾乎已經成為變化很多的產業領導的常態，「例如科技業，我所認識的科技業主管，絕大部份都是強勢領導」。
　危機領導也是「內行」領導。在緊急時刻，領導人必須具備經驗與專業，知道要做什麼，「不容許再有時間來學習」。

帶領跟隨者走對的方向

　二十一世紀的新變局，領導者的角色究竟是什麼？應該掌握什麼樣的領導法則？
　領導的基本原則是不會改變的，基本上包括兩大要素：第一，要有跟隨者；第二，領導人要知道方向。張忠謀說，能帶領跟隨者走上對的方向，才算是成功的領導者。
　然而，因為變動不羈的未來充滿了不確定，領導者必須具備的特質，勢必要與以往有所不同。
　「領導者的角色，愈來愈在於吸收不確定（absorb　uncertainty），」《財星》雜誌指出。
　領導者也必須幫助員工了解，「一切如常」（business as usual）的想法，在未來必須不斷重新定義，《哈佛管理新知》直言。變化與因應，將成為新定義下的常態。
　美國賓州大學華頓商學院主管培育課程資深主任費倫指出，以往的有效領導，偏重財務、行銷、策略等管理素養，然而，今天的領導愈來愈強調領導者的個人特質，成功的領導者必須能夠展現包括冒險、勇氣、讓團隊成功運作、跨文化認知、創意思考、對模糊的包容力以及彈性等特質。
　具備這些特質，有助於領導企業走過不確定的未來。同時，《財星》與《哈佛管理新知》等媒體建議企業主管，掌握以下的領導法則：

增加能見度

　領導者必須站出來，讓大家都看到。知名的領導學大師華倫．班尼斯（Warren Bennis）指出，在非常不確定的時刻，領導者必須用盡辦法，積極增加能見度。他必須設法建立「一種可讓大家有所預期的節奏感，」《哈佛管理新知》提醒。
　紐約市長朱利安尼在九一一應變過程中，無所不在的超高能見度，有效激勵了人民的信心，便是最有力的實例。
　全球最大廣告公司揚雅（Young & Rubicam）總裁艾德維克在九一一事件後第一個週一早上，出現在曼哈頓總部的大門口，親自迎接每位員工回來上班，同樣也激勵了員工的士氣。
　
抱持嚴肅的樂觀

　領導者的情緒是會傳染的。暢銷書《EQ》作者、心理學家丹尼爾．高曼指出，不能控制本身恐懼感的領導者，可能將恐懼傳染給整個群體。
　所以，情緒可以大方表露，但絕不能顯露恐懼。並非要否定危機的存在，最成功的領導者會將好、壞兩種訊息巧妙結合。知名管理學者吉姆．柯林斯形容，這就是所謂「邱吉爾式的弔詭」：一方面告誡英國人民要以「血、淚與汗水」度過眼前最黑暗的時刻，另方面又鼓舞大家，英國終將獲得最後的勝利。
　
實話實說

　有幾分事實說幾分話，誠信至上，更重要的事要有誠信，才能贏得信任。九一一事件後，著名的投資銀行家華倫•巴菲特寫了一封信給公司各部門主管，老實交代公司雖然損失不輕，還是可以承受；經濟的前景並不樂觀，衰退可能既深且長，但企業經營就是這樣，有榮有枯，我們已有準備。「你們負責管理，我來負責擔心，」他說得再坦白不過，卻也得到不少主管的感謝。

員工第一，獲利其次

　危機中見真本性。注重長期獲利性的企業，會在亂局中優先照顧員工、善盡社會責任。台積電在營收衰退的低潮時刻，張忠謀仍然堅持「直到現在都沒有裁員的考慮」。
　九一一事件中，位於世貿大樓對面的美國運通總部大樓嚴重損毀，十一名員工喪命，總裁紀諾特立刻召集高階主管開會，做出的一百多項緊急決定，完全圍繞在員工安全與顧客服務兩大主軸上。
　他集合五千員工舉行大會，分享哀傷與悲憫，展現沈著果斷，並宣布將捐出一百萬美元的美國運通盈餘給罹難者家庭。
　「我們的品牌價值，比總部大樓的一磚一瓦來得更真實，」他告訴倉皇逃出的員工，「大樓並不代表美國運通，你們才是。因為有你們，才有今天的美國運通。」
　紀諾特成功地凝聚了全美第一大信用卡集團的內部人心，美國《商業週刊》最近以封面故事，肯定他所展現的，就是真正的領導。

在決策與行動上，避免躁進

　面對不確定，《哈佛管理新知》建議領導者，回過頭來探究企業的根本問題是什麼，詳細檢視以往遭遇過的前例中，有哪些經驗可以應用在企業眼前的狀況。
「我在這一行也幾十年了，」張忠謀說得好：「我這次的處理，也是看了過去好幾次不景氣的處理方式。」
決策上，奇異公司總裁伊梅特建議領導者，「必須根據現實，不要拘束於策略規劃。」他也強調，永遠根據當前的需要來做決策，因為「明天的你，會比今天更加聰明30％」。

韌性之必要

　面對景氣衰退、風險升高的世紀新局，企業領導人不能單靠緊縮保本來度過難關。「在這個變化多得讓人目瞪口呆的世界，如果要找出一種最關鍵的成功特質，那就是韌性（resilience），」管理名師哈默爾（Gary Hamel）指出。不管這個世界怎麼變，能夠迅速調整自己、迅速適應新狀況的能力，就是韌性。韌性讓人安度難關，而且愈改變，愈強壯。
　不確定的年代，企業惶恐不安：不確定顧客的心態、不確定關鍵供應商的配合、不確定策略如何規劃，宛如迷走在茫茫荒原，愈來愈擔心會走到懸崖邊緣。
　班尼斯指出，企業航行的新地域，是沒有地圖的，「我們只能善用羅盤。」
　領導的法則，為企業提供了航行的參考羅盤。未來的企業成功關鍵，將在於擁抱不確定，以韌性靈活應變。而領導人的挑戰，永遠都是要為組織做好準備，以迎接任何在眼前出現的阻礙或機會。