台灣打造東方哈佛？ — 大學聯盟、合併

「樹林中有兩條路，我選擇人煙罕至的那一條，看看能不能為自己創造不一樣的際遇，」這是元智大學資管系一年級的許惠婷，今年暑假赴英國遊學前留下的感言。
去年聯考放榜，畢業於嘉義女中的許惠婷，成績至少是第一類組前七％，想進名氣響亮的國立大學輕而易舉，但，她毅然選擇加入元智大學「新世紀領袖培育計劃」。
這個計劃以學雜費全免、專責指導教授團、小班外語訓練、免費海外遊學與實習，以及畢業後一百萬創業基金的誘因，整合校內軟、硬體資源，招攬優秀學生進入元智。
透過聯考篩選與面試，第一年元智招募了十六位未來領袖。「與其當一個庸庸碌碌的國立大學學生，還不如讓元智集中資源栽培自己，」捨棄國立大學美名，許惠婷在意的是豐厚投資下實質的教學品質。
對於學校而言，「這種重點栽培，就像預約未來的傑出校友，」元智大學校長詹世弘，一語道破整個計劃的用心。
學生要求高品質教學，大學調整資源以重點投資的方式經營，目的都是為自己找到最好的競爭位置。
這種資源整合、重點投資的經營模式，在全球大學環境裡正形成一股趨勢。
大學資源全面整合
今年一月，陽明大學與交通大學為整合各自的醫學、電子專長，重點發展生物科技，簽下「合併意願書」。六個月後，陽明與政大在生技產業創新技術與管理專業相互支援策略聯盟，也迅速達成初步共識。
同為世界名校的美國哈佛與史丹佛大學，宣布本世紀起合作商學管理e-learning課程。兩強聯手，隨即形成全球線上學習的超級品牌。
對岸的中國大陸，九年前即著手大學淘汰與整併，並從整併完成的大學中，挑選出二十一所重點大學，三年內每校經費增加十八億人民幣，投資強化教學與研究品質。
現在被選為重點發展的浙江大學，就是將原浙江、杭州大學及浙江醫大、浙江農大，整併成大陸最完整的綜合大學之一。
到去年為止，中國大陸共完成了一五九所大學合併。熟悉當地的台商表示，重點大學裡素質好、工資低的畢業生，將迅速被吸納為跨國集團或當地企業內中階幹部，大陸管理人才將不再需要外求。
面對各大學高度資源整合、重點投資，勤業管理顧問總經理顏漏有表示：「面對競爭，大學許多反應跟企業非常相似。」
在競爭環境下，企業必須追求資源最有效應用，投資多專注在主要競爭項目，其他的則由合作來降低成本、拓展資源，大學也是如此。
尤其當資源不能負擔新發展時，整合就成了追求成長的主要途徑。運作了半世紀，台灣的大學制度，近幾年遭遇前所未有的資源拮据。
在推動高等教育普及化下，台灣的大學數量以倍數暴增，從民國八十年的五十所，到今天突破一二七所。相對於香港，全港八百萬人口共擁有八所大學，台灣的人口還不到香港的三倍，大學數目卻幾乎是它的十五倍。（表一）
資源少 競爭大
然而大學預算佔政府教育投資比例，卻是十年不變。加上景氣低迷、財政困難，「大量的新學校，稀釋了大學的投資與人才，」教育部長曾志朗毫不諱言。
例如清華大學，十年前所獲得的預算為每學年二十七億，今年只剩下一二．七億，平均對每個學生的教育投資從過去的二十萬左右，降至十五萬元。
而學校自籌經費，在台灣還停在推動期。「人們寧願多給寺廟香油錢，也不會想捐錢給學校，」清大校長劉炯朗談到，五年來清大只硬攢了兩億：「救急、救命、救火就靠這兩億，已沒有空間實行理念。」
資源少了，競爭卻愈發激烈。
台灣加入WTO在即，世界各大學可直接設校、招生，學生的選擇增加，大學則進入全球化競爭。詹世弘比喻：「台灣的大學像從島內火車站變成國際機場，要能提供國際水準的服務才有競爭力。」
英文版《亞洲週刊》每年對亞洲大學的排名調查中，台灣的大學裡表現一向最好的台大，近年來卻遇到鄰國勁敵急起直追。
二千年全亞洲排名第十二的台灣大學，一九九七年以前，科技類論文發表量，在亞洲僅次於日本東北大學。近年，各國對大學的重點投資有了成效，九八年起新加坡國立大學研究量大增，九九年漢城大學也異軍突起，研究產出紛紛超越台大。（表二）
「我們一直都有進步，可是有些國外大學簡直是一飛沖天，」台大校長陳維昭不禁驚呼。
在激烈的全球競爭下，全面提升研究與教育品質，是大學的當務之急。然而這兩項工作都需要長期的資源投注，眼前台灣的大學正面臨數量暴增、資源不足的窘態，校際整合成為多數大學選擇的出路。
和企業界一樣，策略聯盟的風潮，已在大學間吹起。
壓力愈大 愈要親密
雲嘉九所大專院校，包括中正、嘉義大學、台灣體育學院等，簽下五年聯盟協議。從此學生可以跨校選課、借書，選擇任何一所大學就讀，便同時擁有九所大學的教學、圖書資源。
「中部大學圖書館聯盟」也以同樣的概念，讓東海、中興、彰師等十一所大學學生跨校借書，各圖書館則可以聯合購書。
聯盟的意義，在讓大學軟、硬體資源可以實質互通。「就像企業結盟，你不需要分散資源做每一件事，」顏漏有以管理的概念分析：「整合別人的成果反而更有效。」
例如政大與國立藝術大學、陽明大學進行策略聯盟，現在藝大藝術行政與管理研究所，管理師資多由政大支援；陽明與政大間，也在最近達成生物科技與管理課程互開的共識。
各校不必牽動原來的課程和資源，就能讓政大的學生獲得專業藝術教育、生物醫學新知，讓陽明與藝大的學生接受法商、管理訓練。
「就像知識專業化過程的一部份，」政大商學院院長吳思華分析，聯盟的前提多半是專業領域的互補，不同學科有不同專精，「一個學校很難吃下所有領域。」
這樣的聯盟，讓學校用較少的投資，提供更多元的教學資源，留住優秀學生。看在教育部眼裡，不但樂觀其成，更要從優鼓勵。
曾志朗決定額外編列約一百億元，做為協助整合的基金，由高等教育發展專案小組研擬整合對策。「不可能把所有的學校都變成哈佛，」高等教育發展專案小組召集人劉兆玄表示：「鼓勵整合的主軸，在把錢花在最值得的地方。」
由於資源有限，將打破平頭式的教育補助，透過評鑑選取整併計劃中較具前瞻性的，重點投資。
除了協助不同大學互補性的聯盟，對於重點研究領域，教育部也要主動促成整合。
例如針對生物科技領域，教育部將投資建立大型研究中心，讓各個大學分享研究設備與資源，同時串聯大學人力。
合併 資源統籌更自由
聯盟的合作，是由獨立的數個學校，將既有資源提出，與其他學校做互補性的交流。合作不涉及資源分配，較容易執行，但對於各校原領域的強化與規模的擴大，卻少有實質幫助。
於是許多企圖強化專業領域與擴大規模的學校，選擇更進一步合併成為一家人。例如鎖定發展生物科技領域的交大與陽明；考慮朝綜合大學發展的東華大學與花蓮師院。
「合併最主要的目的，在於資源能夠統一規劃，」積極促成交大與陽明合併的交大校長張俊彥指出，發展專業領域或擴大規模，都一定會有舊資源重整和新建設投資。「一切有關資源重整的合作，都是聯盟不能滿足的，」他說。
面對大學從聯盟轉為合併，教育部同樣抱持積極鼓勵、重點投資的態度。事實上，台灣唯一完成合併的大學－嘉義大學，正是當初蕭萬長競選嘉義地區立委時允諾，由教育部大力牽線促成。
將原來的嘉義師院、嘉義技術學院合併，用人文與理工學院互補的架構，朝綜合大學方向發展。
合併後的嘉大，規模立刻躋身一級大學領域。擁有八千五百名學生、二十八個學系，學習環境更多元，支援也隨即增加。教育部已提撥二億五千萬協助軟、硬體整合，更規劃支援增設到二十個研究所。
兩校資源重新統籌，讓嘉大歷經了組織重整與定位重塑。
去年二月，前教育部次長楊國賜接任嘉大校長，隨即著手將兩校重複的基本科系、行政系統精簡整合，分段優退了二十名教授。並依嘉義農業條件，規劃農業生物科技研發的新定位，為嘉大增聘新血。
「合併的確讓老學校有了新活力，」一位嘉大教授透露：「可是『嘉大』像是一塊共同的招牌，很多地方還是分開運作，」校名統一容易，統整兩校可沒那麼簡單。
在地理位置上，合併兩校就有兩個校區，再加上新增校地，一個嘉大就分散成四個校區。
校區分散阻礙學生跨校區選課，多元教學資源不能充分運用；各校區重複的建物規劃、行政配置，區間巴士、視訊網路的投資，讓整併後資源未必共享，消耗反而增加。
校區空間距離也反映心理隔閡。
八十歲的嘉技和四十三歲的嘉師，一年半前，因強大政治力的撮合而「奉命成婚」。擁有各自歷史與傳統的兩校，合併後意見分歧與爭論一波波湧現。
「當初不是自由戀愛，婚後的爭執特別多，」一位當地教育界人士說，兩個學校都怕被對方吃掉，圖書資源怎麼分、校園巴士怎麼停，每一件事都要費很大的溝通成本。
「拉近距離、建立共識花掉我最多力氣，」楊國賜坦言：「併校後的溝通和適應，至少要三年。」當地人士反映，併校後最大的效益，如今看來只是政治籌碼的兌現。
一強一弱 最好聯姻
很難讓大家都滿意的資源決策和冗長的共識溝通，正是許多大學有意合併卻進度遲緩的主因。
隔著蜿蜒的清交小徑，毗鄰的清大與交大商討合併已經好幾年了。同為理工重鎮的兩強，只要一談到系所重整、個別地位消長，固守既有資源的屏障就愈築愈高。
參與交大合併案討論，身兼富鑫創投執行長及交大校友會理事長的邱羅火指出：「大學的ego（自我）是很強的，談合併最難就在各自位階的安排。」
根據政大教育系教授周祝瑛，在「大陸高校合併新趨勢」論文中分析，一強一弱或實力都不太強的大學間合併最能成功，因為前者的主從位階清楚，後者容易接受新位階的安排。而勢均力敵、各擁傳統的大學，合併的難度則最高。
除了大學原有位階的配對組合，發展定位也影響合併策略與效益。
對大學而言，在規模上分為專科大學（如體育、藝術學院）、綜合大學，在功能上則有研究型大學與教學型大學的區隔。
專科大學如果決定朝綜合大學發展，多會選擇不同專業的大學，做互補性合併，如嘉義大學。朝研究型大學發展的學校，通常只會與研究型大學合併，如交大與陽明。
大學定位，攸關人才招募、既有資源規劃，以及合作對象的確立。為了協助大學自我定位，教育部在鼓勵大學整合的重點補助中，分研究與教學兩個項目，各校必須評估自身的資源、能力，在哪一項目上較有勝算，否則無法獲得補助。
「大學數量已經夠多，該是分類的時候了，」曾志朗表示研究和教學分開補助，就是要鼓勵大學自行定位、發展特色。「不需要每一所大學都像個小台大，」他補充。
透過資源的聯盟與合併，是不是就能確保台灣的大學品質提升，具備國際競爭力？
淘汰 讓品質提升
美國策略大師波特在《競爭策略》中分析：「一個具有國際競爭優勢的產業，必定在國內就有一個高度競爭的環境。」
而台灣的大學環境，卻是一個幾乎沒有競爭的封閉系統。
教授是終身職且按年資計薪，認真努力和成天打混的教授，薪水可能沒有兩樣；大學補助按學生人頭計算，專心辦學和販賣文憑的學校，補助也許不相上下。無論學校或師資，多半只有增加沒有淘汰。
「教育的餅還是一樣大，吃餅的人卻愈來愈多，怎麼整併資源恐怕都不夠，」一位大學校長憂心忡忡。
「提高大學品質不能只鼓勵好的，還要把不好的淘汰掉，」一位國立大學教授表示，建立大學淘汰制度，才是增強競爭力的治本之道。大學要提升競爭力，資源整併之外，還得讓環境能夠正常代謝。
「台灣的高等教育終究要走出官方補助的型態，」邱羅火表示，既然大量鼓勵私人興學，就應該讓自由市場機制決定優勝劣敗。
修改大學法、鬆綁教育，讓學校自訂遊戲規則。學費自由化，學校根據自身的條件，決定走高價或平價策略；薪資彈性化，教授依據績效計薪，認真的教授將有豐厚的支援，不適任者將有淘汰的機制。
「知識本來就應該付費、有價差，」一位教授表示，當學校不再依靠補助，學生必須全額負擔學費時，不需要政府介入，學生就是學校最好的監督者。提升品質、強化競爭，將變成大學基本反射能力。
而政府最應該做的，是支援眼前不具市場價值、卻具前瞻性的基礎研究，平衡大學受市場影響過度世俗的走向，才是公部門的責任。「就像是市場價值與大學真理的平衡角色，」國科會主委魏哲和說。
面對高等教育資源分散消耗、國際競爭日益加重，資源整併應該只是大學經營的策略，健全的高等教育環境，才是長久優勢的基礎。

國際大學合作風潮下，台灣在哪裡?

今年，台灣的大學將直奔國際。
經發會開完，國內大學純粹島內經營的歷史也告結束。教育部宣布大學可以跨海開班，延展教育產業版圖；此外，兩岸今年底加入WTO的呼聲日高，國外大學進入台灣競爭招生的情況，也將不遠。
面對開放、跨國界的大學競爭，「認清定位，搭起與國際大學合作的橋梁，是絕對必要的，」台大管理學院院長柯承恩說，找到對的合作夥伴，增強競爭力最有效率。
半年前，美國麻省理工學院（MIT）與台大、清華、政大，開始進行合作討論。以台灣豐富的企業創業背景，加上MIT輔導師生創業的知識，整合一套課程，以「創業研究中心」的形式，提供給台灣的大學與研究生。
「比起MIT我們算是小老弟，可是在創業研究定位上，我們有能力爭取合作，」柯承恩表示，拜台灣企業家創業性格之賜，台灣在創業研究上具有國際水準，也成為吸引一流大學合作的利基。
縱然合作內容各大學已經敲定，但這樣的合作是一筆很大的投資，又遇上大環境景氣影響，如今，合作進程卡在資金募集上。
當國內大學推展國際合作身陷瓶頸時，新加坡卻早以先驅之姿，在大學國際聯盟上做出了口碑。
MIT與新加坡國立大學、南洋科技大學組成的SMA（Singapore-MIT Alliance），在新加坡提供科技創新課程，已經二年。
當年，新加坡政府為了以世界一流的教育資源栽培高階人才，不惜投注五億美元邀請MIT合作。
如今，SMA擁有四十位MIT的師資，分子工程、電腦、創新材料、高效能計算、創新製成等五項課程，一百五十位來自新加坡與亞洲各國的學生，每年還有超過一千人搶著入學。
這個課程最大優勢在，「我們教的是和美國MIT同步的一手資料，」新加坡國立大學教授呂賜杰說。透過遠距視訊教學，新加坡和波士頓MIT的學生就像在同一間教室上課，強大的硬體投資，讓學生、教授可以同步聽課、發問。
MIT每學期都會派教授到新加坡校區講學；而新加坡的學生也必須依規定，到波士頓校區上課兩週到一個學期。
所有教材、考試內容都是同步的，「做到參加SMA就像進入MIT一樣，」呂賜杰補充。

一流名校齊聚新加坡

這樣的合作模式，新加坡打算在十年內複製十份。以政府資金為強大後盾，目前約翰•霍普金斯大學、芝加哥大學商學院等，都與新加坡各大學合作開設課程。課程內容則多半經過政府評估，為因應產業需求而設計。
這種具國際水準的課程，不但為當地訓練人才，還吸引亞洲國家優秀人才加入，形塑了新加坡「區域人才育成中心」的形象。
負責招攬國際一流大學的新加坡經濟發展局資深專員林姆（Jonathan Lim）表示：「大學的任務除了教學、研究，還要能協助產業，甚至直接獲利。」新課程吸引的外國學生，的確創造了人才與獲利，「教育也是我們與其他國家，進行差異化競爭的地方，」他補充。
當大學的任務不僅是教育，還可以化為國家主要的競爭策略時，如何與國際一流學府策略聯盟，應該不只是學校的責任。