安捷倫樂於取悅員工

裁員、減薪、優退、遇缺不補，不景氣時代，企業有太多無奈的抉擇，員工也有許多的抱怨和委屈。
經濟不景氣，企業需要員工更多的體諒，員工也想在寒風中，得到來自企業的溫暖回饋。
在今年的「人力資產指標調查」中，表現優秀的企業，依然要面對凜冽的冬天。然而，除了裁員、減薪、優退，他們做了更多……。
安捷倫科技，員工被減薪一○％，總經理將辦公室和祕書讓出來，請員工過過當總經理的癮，消消心中的悶氣。
中華汽車，經濟衰退下獲利依舊。員工提創新提案，通通有獎。不減薪、不裁員，從台灣轉戰大陸，中華汽車的員工吹不到寒風。
至於半導體龍頭大廠台積電，趁著不景氣練兵，甚至逆向加薪，默默為景氣回暖做準備。
安捷倫樂於取悅員工
去年六月，安捷倫科技正式由惠普科技獨立出來，成為一家新公司。全新的名字，沒有半點知名度，許多員工當初興沖沖地加入惠普，沒料到公司分家，自己竟被分進了一家新公司。「剛被分出來時，感覺有點像被遺棄了，」一位安捷倫員工坦言。
一年下來，安捷倫員工的心情卻逐漸被驕傲所取代。
首先是業績大幅的成長。在今年《天下雜誌》一千大企業調查的排名中，安捷倫第一年上榜，就名列第四一名，領先名列第六二名的惠普科技。
在這次《天下雜誌》與標竿學院共同舉辦的「企業人力資產指標」調查中，安捷倫則脫穎而出，成為人力資產指標最優秀的企業之一。
調查結果顯示，安捷倫在「吸引人才及留才的能力」、「提升人才素質的能力」，以及「激發員工投入工作的能力」三項指標中，都名列第一。在「鼓勵員工創新及應變的能力」中，則名列第二。
顯而易見，安捷倫員工對公司的滿意度都相當高。
一路帶著員工面對分家的衝擊，也一路為員工打氣的安捷倫董事長詹文寅臉上難掩興奮：「我們分家後，就一直想創造最好的工作環境，現在看起來，還不錯。」
自選式福利
為了「創造最好的工作環境」這句話，安捷倫在員工的福利及生活上，想出了許多貼心的設計。
沿襲惠普的傳統，安捷倫有一項最具特色的福利措施——自選式福利。這是以員工的薪資為依據，由公司提撥一定比例的金額，讓員工自己選擇福利項目。
自選式福利的項目琳瑯滿目，員工可以使用這筆錢付房貸、繳房租、繳子女學費、買車、旅遊、健康檢查、上俱樂部休閒等，適用對象也從以前在惠普時的本人，擴及到了配偶及子女、父母。
此外，雖然沒有員工分紅入股制，安捷倫想辦法讓員工以低價購買公司的股票。
安捷倫的員工每半年可以參加一次購股計劃，價錢是這半年的第一天與最後一天的股價，選擇這兩天中的最低價位再打八五折。而且，員工買了股票也可以馬上賣，不需凍結一段時間。
事實上，安捷倫的福利優渥，只是創造良好工作環境的第一步而已。「要吸引人才，好的福利本來就是基本需要。況且，跟電子公司景氣好時，動輒上百萬的股票分紅比起來，我們這其實也沒什麼，」詹文寅解釋。
的確，在許多安捷倫員工的眼中，這家公司吸引人、讓人願意奉獻之處，其實是在企業文化上。
不吝於取悅員工
在公司內部，幾乎所有員工都直呼董事長的名字，並不是英文名字，而是中文名字「文寅」。
安捷倫想塑造的，是一種親切自然、人性的企業文化。
因此，安捷倫的主管在不同場合中，總是不吝於取悅員工。
平常，安捷倫喜歡舉辦「家庭日」，邀請員工與眷屬參加烤肉、郊遊等活動。一方面聯絡員工的感情，一方面也向家屬表達重視員工之意。
安捷倫半導體量測事業群祕書李仕棖回想，在家庭日時，部門主管常會去親近員工家屬，在家屬面前讚美員工。「你知道他們是刻意的，就是要讓你和家人知道公司對你的肯定，」李仕棖說。
去年六月一日，公司正式宣布獨立，員工還處在一種不確定性的情緒中，公司就帶著大家到pub去狂歡，並且將這天定為「獨立紀念日」。藉此穩定員工的士氣，表示獨立對公司、對員工都是好事，值得慶祝。
讓老闆當你的祕書
即使今年五月，受到經濟不景氣之累，安捷倫全球總部決定員工減薪一○％，員工情緒難免受到影響，台灣安捷倫還是想辦法讓員工心情快活一點。
台灣安捷倫在辦公室舉辦了選美大賽，由所有人票選「氣質美女」、「百分百紳士」、「性感女神」以及「肌肉男」。
從票選項目中就可以知道，這種比賽純粹從趣味、搞笑出發，目的就是讓大家輕鬆輕鬆。
更有創意的還在後頭，凡是當選者都可以獲得一份大獎，而獎項竟是「使用老闆的辦公室及祕書一天」、「讓老闆當你的祕書一天」、「使用老闆的停車位一星期」等等。
光是想到這些獎品內容就讓人覺得興奮，連老闆們自己都很樂。「很好玩耶，如果有人選擇用我的辦公室及祕書一天，我會很高興，也會自己找地方辦公，」詹文寅笑著說。
一場選美活動辦下來，原來因為減薪帶來的鬱悶氣氛也煙消雲散了。
此外，趁著不景氣，有些員工比較不忙，安捷倫人資部門特別推出「春風化雨」課程，請來主管和員工分享一些生活、工作經驗。
八月初，電子量測事業群總經理申義龍剛講完「追求成功的熱情」（passion for success），講的是成功，卻也提到了失敗的挫折。
安捷倫公關專員張馨勻指出，公司裡的人一向認為，申義龍不到四十歲就當上總經理，人生簡直是一帆風順。然而，聽了他的演講，「才知道他遭受的挫折也不少，大家互相更了解了，」張馨勻說。
經濟不景氣對安捷倫的員工不能說沒有影響，不過，在實質的薪資及　工作受到影響之餘，還能維持員工的工作情緒，的確需要靠平時的累積。
台積電讓員工感受公司誠意

沒有人會覺得在台積電工作輕鬆，然而，台積電對人才卻總有股強烈的吸引力。
在今年「人力資產指標」調查中，台積電在所屬的高科技製造業裡，「吸引人才及留才的能力」以及「鼓勵員工創新及應變的能力」二項指標的分數都十分突出。
事實上，這樣的調查結果並不令人意外。在同樣的調查領域裡，台積電已拿下了許多的第一，像是去年《CHEERS》雜誌所做的「大學生最愛的企業」調查中，台積電便位居榜首。
台積電對人才有強烈吸引力，最明顯的原因，莫過於對待員工的慷慨，每年高額的分紅入股在業界相當知名。即使外界經濟不景氣，台積電還是讓員工感受到公司的誠意。

將多出的時間拿來練功

今年四月，台積電的產能利用率已開始下滑，不景氣效應正逐漸蔓延開來。不過，除了處長級以上的主管，台積電還是為每位員工加了薪。
其實，當全球科技大廠開始裁員、縮編之際，企業凍結人事、停止加薪，多數的員工都可以理解並接受。
不過，台積電人資副總經理李瑞華卻解釋，半導體廠的人事費用佔公司營運成本的比例很低，不到10％。「因為不加薪省下來的錢，實在微不足道，沒有必要，」李瑞華說。
即使，在第三季產能利用率已降到了40％以下，台積電似乎還是老神在在，除了讓員工利用多餘的時間，多上些訓練課程外，至今還沒有裁員的計劃。
事實上，對台積電來說，不景氣是暫時的，將來景氣總會回升，農閒時期對員工加緊訓練，一旦景氣回暖，做好準備的人才正可大展身手。
眼光拉長，台積電目前正在積極推動的，其實是人力資源部門的徹底轉型。
在知識經濟時代，人才是企業最重要的競爭資源，而一家企業與人才最直接相關的部門，就是人力資源。
三年前，張忠謀從新加坡找來了曾任朗訊科技亞太區副總裁、寶麗來大中國區總經理的李瑞華擔任人力資源副總。
擁有美國史丹佛大學企管碩士的李瑞華，完全沒有人資主管的經驗，卻被張忠謀委以協助、服務一萬四千多名員工的重任。
就人資專家的眼中看來，張忠謀請一位人資界的生手當人資主管，是一著對的棋。
人資專業的顧問公司美商惠悅總經理黃世友分析，專業固然重要，但人資主管更不可或缺的，其實是「business sense」以及「策略性思考」（strategic thinking）。
李瑞華強調，就像是一家公司的財務長，負責管理企業的財務資產一樣，人資主管就應該負起管理人才這項企業最重要資產的任務。
首先，傳統的人事行政角色在台積電的人資部門中，已逐漸被淡化。更多的例行性事務像是請假、保險、薪資查詢、訓練資料、福利金等，全數交給電腦。
李瑞華將台積電的人資部門定位為「一家獨立的專業服務公司」，台積電是唯一的客戶，而這家獨立公司的任務，就是提供台積電全面的人資專業服務。
即然是獨立的專業服務公司，自然要客戶導向。

人資也要客戶導向

在台積電人資部門內，有十幾位「專案經理」（account services manager），他們各自深入台積電各個主要事業單位，直接提出與人力資源、人才培訓等相關的服務。
例如，台積電的每個廠，或每位副總經理底下都有一位人資專案經理負責，當每位副總經理要下決策、組織重整或提新方案時，人資專案經理都可以提出適當的建議或諮商。
到了年底績效評估，來自每個事業單位的主管滿意度調查或評估，可能要佔這位專案經理考績的一半比重。
「就像婆家和娘家一樣，人資部門是你的娘家，客戶則是你的婆家，一定要做到讓婆婆滿意才行，」李瑞華做了有趣的比喻。
如此一來，客戶導向的目標，可說是落實了一半。人資也不再只是坐在辦公室裡，被動地接受指示或任務。
當然，直接與事業單位接觸，可以了解企業的決策及目標，在人才的培訓與招募上，人資能做出更有效率的規劃。
事實上，台積電的人力素質在業者能一直維持領先，除了人資部門積極為公司吸納人才外，嚴格的考核制度也是關鍵。
不管經濟景不景氣，台積電一直有淘汰不適任員工的制度，每年考績墊底的員工，都有被資遣的可能。
對台積電員工而言，在半導體界的龍頭大廠工作，有一種榮譽感，但壓力也不小。
一位台積電員工指出，台積電內部有一種拚戰的文化。舉例來說，如果主管開完會出來，交代部屬做一件事，「即使快下班了，而這件事也不是很急，但你就自然而然地認為應該把它做完了再回家，」這位員工說。
台積電的人力資源部門角色從被動走向主動，為公司建立吸引人才的機制。不過，員工擁有拚戰的精神，也許是公司所擁有的更珍貴的人力資產。

宣示改革決心

中華汽車二十年制服解嚴

每家企業都強調創新，而真正的創新，並不會因為產業別而有所不同。
今年的人力資產指標調查中，在「鼓勵員工創新及應變能力」項目得到高分的企業，是被歸於傳統製造業的中華汽車。
不符合一般人印象的調查結果，對中華汽車來說，卻是逐年在人事策略上做轉化而來的結果。
從外界來看，中華汽車處在一個傳統、成熟的產業內。「傳統」產業的刻板印象，讓中華汽車在尋找人才時，面臨來自科技產業的強烈競爭。
一年半前，電子、網路產業一片榮景，在二、三個月之內，中華汽車包括資訊、財務、行銷、人事等部門，走了近六十位中階幹部，公司人力資源出現了重大危機。
負責人力資源的管理部經理劉常裕回想，當時公司的高階主管幾乎要慌了手腳，有些與客戶談判、協商的事情沒人做，往往副總經理級的主管都要親自上場。

工作環境柔性化

不過，這也讓中華汽車開始檢視自己的人力資產，以及檢討公司的工作環境，如何改進以吸引、留住人才。「我們想，和高科技公司相比，除了製造的產品不一樣外，其他事情我們也做得到，」劉常裕說。
於是，從工作環境的柔性化做起，中華汽車排出了三十幾種班表，不同部門的員工，可以視情況需要，有不同的上下班時間。
此外，去年底開始，中華汽車全面開放，員工不必再穿著鐵灰色的制服上班。
中華汽車副總經理黃文成認為，開放員工穿便服，其實不算什麼大事，然而，它卻可以明顯轉換員工，特別是女性員工的心情。而且，「這也是一種宣示，穿了二十幾年的制服都可以改了，沒什麼不能改的，」黃文成說。
另一方面，中華汽車延請台大商學研究所為公司進行員工滿意度調查，每年列出十大員工最不滿意公司的項目。「有問題的就改進，沒問題的就溝通，沒有止境，」劉常裕強調。
除了提高員工的滿意度之外，中華汽車在工作環境上塑造創新的風氣，也由來已久。
首先，數字可以說明一切。
中華汽車有創新提案制，形形色色的創新點子，每天湧進各部門主管的辦公室內。
一九九九年，中華汽車的創新提案，平均每人是二十七件。二○○○年，數目增加至三十件。
提案的內容，從打掃的歐巴桑提議釘製掃把架，以防止掃把損壞，到改善生產線流程都有。

雖謀而敗 可以一百分

當然，鼓勵員工創新的機制不能少。
中華汽車員工的創新提案，即使不採用，也有獎勵。提案一提出來，主管評分為「一至十分，或不可實施者」，一律發給五十元的鼓勵獎。
其次，獎金隨著分數變高而逐漸增加。例如，五一分至六十分有一千元獎金，八六分至九○分有五千元，至於九一分以上，就是由董事長發給的特別獎金了。
此外，如果員工提出的創新方案，讓公司省下十萬元以上的成本，那麼，第一年節省下成本的5％，就撥給員工當獎金。
黃文成解釋，這套制度最主要就是灌輸員工創新不必怕犯錯的觀念，有點子，提出來就是了。「在中華汽車，不謀而成分數很低，雖謀而敗卻可以是一百分，」黃文成說。
長年累月，員工已很習慣觀察工作場所中，任何值得改善的事。
中華汽車管理部經理劉常裕，上衣口袋裡隨時放著一本小冊子，一有點子，就馬上記下來。「公司裡很多人都這樣，先記下來，有空再想想可以提什麼創新提案，」劉常裕說。
為了營造觀念開放的風氣，中華汽車甚至讓員工在公司的ＢＢＳ站上，匿名發表言論及心中的不滿。
有人在網路上批評主管，或是不滿升遷不公，也有人對公司的策略提出不同看法。在總經理室，有專人上網處理、解釋員工的不滿與意見。至於公司高階主管，則必須容忍員工不具名的批評。

一流人才外派

「創新一定要有代價，你必須能容忍一些混亂的狀況。但這也清楚告訴員工，公司是很開放的，」黃文成說。
將工作環境柔性化，鼓勵創新，都是為了吸引更好的人才。
今年以來，外界經濟不景氣，提高了中華汽車的人才穩定度。同時，如果有幹部離開後要求回任，只要是人才，公司又有缺，中華汽車一概接受。
除了想辦法吸引人才，留住好員工外，培養國際化人才，則是中華汽車目前更積極執行的任務。
去年開始，中華汽車招募新人的考試項目，增列了語言的聽寫能力。同時，目前重點開發大陸及東南亞市場的中華汽車，也策略性地將人才外派，接受國際市場的磨練。而外派的資歷，則列為將來升遷的依據。
一位中華汽車的主管強調，在過去，只要有人願意被派往大陸，公司就心存感謝。但現在，大陸市場環境愈趨複雜，「前往國際市場打拚的，一定要是一流人才，」這位主管說。
在台灣，汽車產業已臻成熟，成長的空間有限，國際化是必走的一條路。雖然企業國際化的程度，仍比不上高科技產業，然而，中華汽車卻已積極面對趨勢，為打造明日的人才做準備。