史隆管理評論：如何決策最有效？

　決策要怎麼做？
　簡單的很，大家都知道。首先，定義問題、診斷原因，然後設計幾個可能的解決辦法，最後選出一個最好的方案。接著，當然就是把方案付諸執行。
　一定都是這樣嗎？我們要指出，除了這種理性的「思考式」（thinking first）決策模式，還有兩種非常不一樣的模式——「直觀式」（seeing first）與「行動式」（doing first）。企業管理者如果合併使用這三種模式，可以提高決策品質；健全的企業，必然具備使用每一種模式的能力。
　舉個生活上的實例，來看決策怎麼形成。起先是一通姑媽打來的電話：「嘿，我要送你一份搬家禮物，你的新房子準備用什麼色調？」
　「色調？我怎麼知道，麗莎，貝蒂姑婆問新房子的色調是什麼？」
　「黑色，」女兒麗莎回答。
　「你確定？」父親一頭霧水。
　「黑色，」麗莎重複。
　過了幾天，父女兩人來到家具店，看遍所有的桌椅，沒有一樣搭配得起來。逛到快要麻木時，麗莎突然瞥見一張黑色凳子：「你看它跟白色餐台是不是絕配！」兩人又有了興趣，不到一個鐘頭，黑、白、灰色的新家具全部出爐。
　這個平凡的例子，有個很不平凡的啟示，那就是傳統的決策理論，無法解釋為什麼會有這樣的結果，甚至連兩人最後的關鍵決定是什麼，都很難確定：是他們決定要買那張凳子、決定要繼續找家具、要找黑白系列的家具，還是要創造新生活方式？決策有時是神秘莫測的。
　理性的決策，過程很明確：定義、診斷、設計、決定。然而，實際使用這種做法的人，並不多見。

迸出來的決策

　很多決策都是突然迸出來的。著名的西洋棋大師亞歷山大．科多夫曾經形容自己下棋時的一次頓悟：「我心想，騎士絕不能動，試試城堡好了……，這時一看時鐘，糟糕，光考慮要走騎士或城堡就花掉半個鐘頭，再這樣下去，時間會出問題。然後，突然之間，我有了一個絕妙的主意——為何不來個B-QN1？當場，我想也不再想，馬上就移動主教。」
　由此可知，決策的意思，也許就像行為科學家所說，是指我們會在一陣摸索之後，突然產生某種敏銳的洞察力，能夠清楚看到具體的答案。（表一）
　或者，決策也可能像另一派學者所說，是一種「有組織的混亂狀態」。史丹福教授馬許曾經形容，決策的特色就是：「有許多選項在找尋它們的題目；許多議題與感受在找尋可以表達的機會；許多答案在找尋可以回答的問題。」（表二）
　但是，這些專家所描述的混沌不清，究竟是來自於過程，還是來自於我們本身？也許決策所以模糊，其實有其道理，因為很多的決策都超出了思維所能理解的範疇。

直觀決策 看見別人所看不見

　洞見（insight）的原義就是「看到裡面（seeing into）」，由此可知，我們的決定與行為不僅被「想到什麼」所驅使，也被「看到什麼」所主導。莫札特說過，創作交響曲的過程最吸引他的地方，就是能夠「在我的心中，一眼就看見整首作品的樣貌」。因此，人的領悟不僅是概念的，也可以是意像的。
　一九二○年代一項著名的實驗中，有隻人猿想盡了辦法，還是拿不到籠子頂端的香蕉。後來，它「看見」放在角落的一只箱子（不僅看到，同時也領悟到箱子的用途），於是解決了它的問題。
　同樣，英國細菌學家弗萊明當年也是在研究樣本中，「看見」了能夠殺死細菌的黴（也就是說，領悟到這種黴的潛在用途），結果為世人帶來了盤尼西林。
　策略性視野也是如此。視野（vision）就是要「看見別人所看不見」，亦即要有能夠突然領悟的自信與經驗。
　那麼要怎樣才能「看見」？根據完形心理學理論，創意發現的過程，可以區分成四個階段：預備——醞釀——啟蒙——證實。
　先要從預備開始做起。發明高溫殺菌法的法國化學家巴斯德說過：「機會之神只眷顧有備而來的人。」首先，知識經過長期的累積，逐漸進入醞釀階段，讓無意識的內在針對問題，反覆思索。接著，運氣好的話，就會像坐在浴缸中的阿基米德，忽然間有了啟蒙式的發現：「我找到了！」
　有趣的是，這靈光一閃的一刻，經常發生在我們熟睡之後，因為睡眠的狀態也正是理性思考暫停、無意識開始活躍的時候。我們的意識要等到清醒，才會恢復邏輯思考。但是，要做到最後一個步驟：證實（用線性順序逐步推理求證），往往相當費時。有個故事是說，一個數學家在睡夢中，破解了一個公式，他並不急著動筆，將靈感放在心底，等到他開始把正確的公式寫出來，卻整整花了四個月時間。
　偉大的洞見可能不多，但是，有哪個產業的崛起，不是由於當初突然湧現的策略性視野？在我們的生活中，不也隨時會有小小靈感降臨？所以，凡是忽略洞見的決策理論，都不應該採信。

行動決策 做法帶動想法

　然而，要是你既看不到也想不出來的時候，該怎麼辦？放手去做就是。這是務實派的人受困時的運作模式：他們順勢而為，深信只要先「做點什麼」，就會有想法隨之而生。這也是「做中學」的試驗法，用嘗試來學習。
　組織行為學者魏克著名的「做中學」理論，包含三個基本步驟：執行——選擇——保留。也就是說，首先要多做、多方嘗試，然後看哪種做法行得通，加以融會貫通。最後，重複成功的做法，其它一概拋棄。
　成功的人都知道，一籌莫展的時候，一定要靠試驗來突破。想法驅動做法，然而做法同樣也能夠帶動想法。我們不僅會為了行動而思考，也會為了思考而行動。
　多角化很成功的企業，必然是邊做邊學，透過經驗來建立它的多角化策略。剛開始，這些企業會衡量本身的優劣勢（也就是九○年代所謂的「核心能力」），擬好一套完整的策略。問題是，這些策略可能都行不通。因為企業才剛進入一個全新的領域，如何能夠確定什麼是優勢，什麼是劣勢？企業別無選擇，一定要逐一嘗試，這樣才能確認出真正核心的能力。
　行動很重要，假如你堅持一定要先思考、先有整套的策略規劃，就可能會妨礙學習。
　思考式、直觀式、行動式，這三種重要的決策方法，跟大家對於科學、藝術與技藝的傳統看法之間，是有相互關聯的：偏好思考的人重視事實，偏好直觀的人重視創意，偏好行動的人重視經驗。（表三）

短劇、拼圖的啟發

　最近幾年，我們也在自己的國際管理課程中，為來自亞、歐與北美企業的中階主管，主持這三種決策模式的研習營。首先，大家一起探討思考、創意與經驗三者之間的關係。看得出來，這些企業主管都明瞭三者之間的關聯性。
　接下來，所有的人分成小組，第一個練習是用一個鐘頭的時間，討論一個主題，題目自選，或者由我們指定一個「尖銳問題」，例如：「要是你從來沒見過客戶，你要如何做好顧客服務？」「如果沒有架構，你要如何組織？」各組將結論整理寫在大張白紙上，輪流向大家報告。
　第二個練習中，我們提供色紙、剪刀、膠水和筆，要求各組針對剛才「思考時間」所討論的主題，創作一幅美術拼貼。完成以後，各組相互觀摩，然後，大家從過程與結果兩種層面，來比較直觀式與思考式的不同。
　最後一個練習，每個小組經過幾分鐘的準備，以短劇形式即興演出他們的主題。演完之後，大家再度進行評估。
　成員們對於三種方式的反應，相當有啟發性。他們發現，在思考式決策的練習裡，無論小組成員的國籍或工作背景如何不同，討論的進行毫無困難。成員們將討論的結果逐條寫在白報紙上，熟練地標上圓點記號與數字順序，甚至還有人畫上圖表。至於主題該如何分析，幾乎沒有人討論。各組不約而同，很快都套用了傳統的分析架構：因與果、問題與解答、正反意見等。
　不少成員後來發現，這些架構其實會妨礙眾人的討論。大家可能為了流程的效率，而犧牲分析的品質與深度。這種思考式決策的練習，鼓勵直線而理性的討論，到後來，寫出來的結論往往變成一張願望式的清單，而在各自分歧的論點裡，又隱藏著意見上的不一致。

創作練習，「看」出答案

　可以說，思考式的決策方法，其實並不如大家想像的那麼有條不紊、嚴謹有素。畢竟，思考對多數人來說，太過易如反掌。
　不過，當小組開始創作拼圖的時候，就必須先有共識才行，也就是說，各組必須深入整合大家的意見。「我們必須想得更仔細，才能做這個練習，」一位成員說。還有人形容，這種創作式的練習「會逼著你去捕捉問題的精髓」。練習中，他們提出更多的質疑，也變得更輕鬆、更有創意。
　「在思考練習裡，我們專注於問題；在直觀練習裡，我們專注於解答，」另一個成員說。
　有個小組原本以為，經過思考練習，他們對於討論的主題已經達成了一致的結論，等到開始作畫的時候才發覺，這個結論實在膚淺，說它是妥協也不為過。
　相反地，當你認真去「看」的時候，一位成員指出，「答案很快就跳了出來。」當然，要有這種領悟，組員必須對彼此的能力更加了解，也要更密切合作。「我覺得這個主題不再只是我個人的專案，而變成整個小組的專案，」為小組提供討論主題的一位成員有感而發。

釋放情緒 笑得更大聲

　同時，直觀練習也釋放出更多的情緒感受，成員之間的笑聲增加，能量提高。這表示，心中若能看見未來的走向，會為人帶來力量，激發行動。與思考練習比較，有位成員認為，直觀練習讓「我們感覺更加自由」。圖畫可能比語文來得模糊不清，但是卻更引人入勝。許多成員都說：「圖畫讓人想要賦予意義。」
　還有人提出了耐人尋味的觀察：圖畫給人的印象，「維持得更久」。研究早已指出，人類對於圖畫的記憶，要比文字更持久也更正確。這種能力也許與進化有關，人類為了生存，必須學會迅速辨認危險與安全的朕兆。而情緒、記憶與刺激全都綜合在直觀練習中。比較起來有人對於思考練習的評語則是：「再過二十四小時，我們一定記不得這個結論的意思是什麼。」
　事實上，儘管許多參加的主管從中小學以後，就再也沒畫過圖，練習中，他們集體創作出來的作品，卻屢見佳作。創意能夠在這些人之間自由流動，顯示企業主管如果多多使用圖像來取代文字與數字，他們也夠在自己的企業裡，產生更多有創意的想法。
　就像有位來自英國的主管，當時手上有一項與美國企業的合資計劃。研習結束後不久，他與美方的主管會面，「我們足足講了兩個鐘頭，」他說。後來他向對方提議，不妨將雙方共同的考慮，用圖畫表達出來。結果兩人終於有了默契。

向爵士樂團學即興

　第三種練習：行動式的即興短劇，帶來的則是更多的自發感受。參加的成員坦誠而直覺地互動演出，將原先在討論甚至繪畫時被抑制的各種感受，釋放出來。比方說，從某些人站立與說話的姿態，就可以嗅出較勁的味道。同樣地，幽默、權力、恐懼和憤怒等情緒，也會一一浮現。
　組織行為學者指出，組織行動是否有效的一大關鍵，在於隨時留意他人信號的能力。這種敏銳的注意力也正是爵士樂團等，許多即興式團體細心培養的技巧。所以，能夠把握任何即興的機會，好好磨練這種注意力的組織，就可以提高它的學習能力。
　即興的過程中，由於我們必須迅速反應，因此也解除了許多顧忌。「因為馬上要行動，反而能夠拋開恐懼，」有位成員指出。也有一位主管看到同事扮演求助無門的銀行顧客之後，若有所感：「這種演出，逼真得讓人心生警惕。」
　文字常帶給人抽象與疏離的感覺（數字更加如此），短劇的作用，就是帶出文字與數字所沒有說出來的部份。著名的美國現代舞蹈家鄧肯女士說過：「要是我能說得出來，就不必用跳舞來表達了。」可以說，行動式的決策方法，為企業提供了非常難得的「跳舞」機會。
　對於許多大型化、形式化、過度強調思考的企業組織來說，啟示已經非常明顯：思考、直觀與行動，三者必須均衡並用。
　現在是我們拋開對於規劃設計的長期迷戀，敞開大門，迎接直觀想像與冒險嘗試的時候。今天，只要看看企業的各種報告、電子郵件或會議內容，就會知道，藝術只出現在企業報告書的封面，或者公司的牆壁上面。而當企業將思考與行動一分為二，讓高層掌權者負責思考，讓基層執行者負責行動時，企業也錯過了嘗試學習的好處。

拋開傳統 身心腦並用

　每一種決策模式都有它的優點與限制。（表四）使用思考模式來做決策的最佳時機，是當問題很明確、資料很可靠、整體環境的架構分明、想法可以條列，紀律又能夠貫徹的時候，例如，當企業既有的生產流程要做決策時。
　使用直觀模式來做決策，最好是當企業必須結合許多因素來組成有創意的答案，以及當成功關鍵全看企業對答案的投入程度時。新產品的開發，便是一例。企業必須拋開傳統，鼓勵跨單位之間的溝通，還要打破僵化的思維，心腦並重。
　至於使用行動模式，最好是在問題前所未見、渾沌不明，又必須設法加以解決的情況時。常見的例子是當新產業出現，或者當既有產業面臨顛覆性新科技的挑戰時。在這種情況下，堅持企業原有的繁文縟節，反而礙事，不如以幾項簡單的原則，幫助企業員工邊做邊學，向前挺進。
　企業必須能夠三者並用，才能收到最大效果。例如，碰到新問題，為了學習，企業團隊可能先以技藝（行動）來試驗；接著為了發想，就要仰賴藝術（直觀）來領悟；最後為了規劃，則要善用科學（思考）來完成。
　一般情況下，藝術能提供綜觀（視野），科學能提供架構（計劃），技藝則能提供行動（能量）。換句話說，科學讓你有條有理，藝術讓你興致十足，技藝讓你向前進步。企業要成功，這三種決策缺一不可。