主管訓練需要「量身訂做」

任職於美國猶他州的美西航空公司（US West）的蘇珊．拉森，已經當了八年的經理，屬下有十九位專管飛機網絡連線的專門人員。問她當主管最難的是什麼？她說：「最棘手的就是如何管理不同性格的人，合作把工作做好。有時我覺得我像在哄孩子。」 的確，拉森的抱怨並非特例。長期以來，管理工作愈來愈吃力不討好，因為企業並沒有對症下藥，給經理人該有的、足夠的訓練。 根據「美國訓練與發展協會」針對美國企業所做的「兩千年的工業報告」，美國的企業大約只花了所有培訓預算的一一％在教導經理人管理技巧。剩下的龐大預算，則是花在資訊科技和技術流程的學習和傳授方面。 同時，該報告也指出，只有不到一半的員工，有被指派參加正式的領導、發展訓練。 在知識經濟時代，工作不再有清楚的定義，經理人就是要負起重責大任，包括：激勵員工、發展潛能、調和糾紛、維持工作和生活的平衡，還有最重要的，要留住員工。難怪經理人不輕鬆，他們肩膀上的擔子太重。 蓋洛普公司的研究也指出，員工的忠誠度、工作的滿意度、生產力，都取決於員工和直接主管的關係。 給予足夠的訓練 那麼怎樣才叫做給予主管足夠的訓練？美國《專業調查》（ProQuest）雜誌特別針對這個議題討論，得到三個結論。第一，公司應該針對經理人擔任主管的個別需要，量身打造訓練計劃。第二，在學習過程，給經理人更多掌控權。第三，工作上，企業應不斷提供支援。 一、量身打造的訓練課程。每一位經理人都有優缺點，所以，公司應該針對他的特質，給予不同的領導發展訓練課程。如果，一個主管擅長人際溝通，就沒有必要再浪費錢，送他去學「有效的溝通者」這種課。 那麼如何了解這種個別差異？透過評估。每一個人都有不同的技巧、能力、限制和偏見。不嚴肅面對這些差異，訓練就沒有效果。 一種評估經理人能力的做法是，三百六十度的評估。也就是透過經理的同儕、屬下和管理者，全方面評估個人的優、缺點。 評估另一項功能，就是提供改變的誘因。只有了解自己的限制，並知道提升自己的能力很重要，才會有很大的動機想要改變自己。 二、給予管理者更多的主控權。老實說，所有人長大成人後都想要自己管自己。我們想要自己選擇自己的事業、專業能力發展等，因為是自己選的，所以做得最好。最好的管理課程，都提供了受訓的經理人自己搭配課程，尊重他們想學什麼，或是要怎麼學。 最好不要強迫他們參加什麼工作坊之類，而改以搭配不同需求的管理套餐的選擇模式，例如，討論會、讀書會、網路訓練、電腦互動學習、大學選課、個別輔導、小組討論，還有經理人支持網路。 例如，美國安泰財務公司的教育訓練主管普賽就想出一個好方法，原本安泰將訓練部門放在公司自己的訓練大樓，編制了一百三十位講師和職員。但是費用太高，於是普賽就要求所有參加訓練的經理，不只是選擇他們想要進修的教育訓練主題，也可以思考，他們可以用何種方式來參與訓練課程。 例如，他們可以參與有關工作環境議題的小組個案討論，好比員工的保健衛生問題，他們也可以參加讀書會討論領導力的問題。例如，如何管理Ｘ世代。另外，經理人還可以參與人力資源制度的討論，和績效評估手冊的制定。 這些活動的內容，全部要放在公司的內部網路上，以便經理人隨時可以上網找他們需要的管理工具。 持續訓練很重要 持續支援經理人的訓練過程很重要。每個在上位的人都會說，高處不勝寒，當主管真寂寞。經理人非常需要有朋友可以祕密談些棘手的人事議題。這些支援可以來自外部，例如外面來的講師，公司內的高級主管的指導，或是經理人自己形成的支援網路。 北美寶來協會（Polaris），是一個結合七十五家會計師事務所的聯盟。這個聯盟提供會員事務所一些領導力的課程，教導他們的經理人如何發展領導力。「目標主要放在如何管理新世代，」該協會的訓練主管舒葛倫說。 這個協會發展出一套，針對主管能力發展的三百六十度回饋的全方位評估方式。為期一年半內，受訓的經理人見面四次，每次聚會三天。三天的受訓課程包括︰策略規劃、溝通、激勵，以及改變中的會計專業環境。為什麼長達一年半？目的在讓受訓的經理人有時間消化。 除了課程內容之外，最有效的訓練方式還有下列： 一、 在三天的受訓課程中，有一對一的面授機宜指導，設定經理人自己的發展計畫。 二、學員藉此認識其他會計事務所的同儕，形成外部的支援網路體系。 三、受訓者回到自己的會計事務所，要當內部講師，讓自己公司的同仁打分數，從他們的回饋了解自己的學習成果。 舒葛倫認為，就是這種獨有的量身訂做、不中斷的訓練方式，使得這個訓練課程有效。「針對特定議題，一對一傳授的方式，要遠比大班上課有效，」舒葛倫說。 其實，上述這三個方法，不是什麼創新的理論。重點是，公司要主動探究，否則，經理人是永遠不會自動自發地學會管理。 當好主管是公司生產力和低流動率的關鍵時，企業難道不該多投注一些資源在訓練好的主管嗎？（游常山）