從重視數字到重視人 — CEO大轉變

過去十年來，大公司的CEO已經步下企業階層的峰頂，走進人群。 以往，典型的美國《財星雜誌》前五百大CEO總是被部屬簇擁著，高高在上地指揮商戰。 這類型的CEO泰半精於策略、營利，並懂得重用優秀人才統理其王國。像美國國際電話電報公司的基寧，和英國奇異電器的懷斯達克，皆屬箇中好手。 CEO步下峰頂 這些以往的管理習慣與經營重點，在當代CEO身上仍舊看得到，只是，他們扮演的角色已由幕前轉到幕後。現在，親自披掛上陣的CEO，已成功轉型為全方位決策主角，從品牌管理到人際關係，無所不包。 在下山過程中，他們放棄了以往對組織和流程的依賴，也日益貼近「人」的內心世界。這就是為什麼IBM的CEO葛斯特納，花了超過三分之一的時間在拜訪客戶、和客戶互動，以及美國奇異電器的CEO威爾許致力於推動高階管理訓練課程的原因。他們都是實踐家，同時也都期許自己是一個多做事、少玩弄權術的老闆。 事實上，傳統CEO太重視躲在象牙塔中做策略規劃。這種失衡現象，或許反映了當時較和緩的競爭態勢。但現在，新一代CEO必須成為推動變革的主要執行者。為了面對現代企業競爭的步調，做電子及電器設備的ABB（Asea Brown Boveri）前CEO巴納維克表示，「我們並不需要任何絕妙點子，在商場上，成功是五％的策略和九五％的行動。」 執行策略的方法當然很多，而且，有愈來愈多的策略，整合了心理學和行為科學理論。「現代CEO花了許多時間在人和學習的課題上，也就是他們已經踏入應用心理學的範疇，」商業心理學家李文森認為。 關心員工重於創造利潤 「員工是我們最重要的產品，」這句老掉牙的話，已經被「員工需要受到鼓舞、關心、活化和調整才能創造更大價值」的觀念所取代。「CEO對心理學愈來愈有興趣了，」李文森相信，「因為組織的正式結構已逐漸解體，有許多資訊流向高層，正式組織中的人際關係已經重新定義了。所以，現代的CEO更認真地思考，如何讓員工有更好的工作表現。」 CEO對心理學產生興趣，主要是因為變革管理方興未艾。由於所有的變革計劃均觸及人類對新環境的適應能力，及其在新生活模式中的想法與行為等問題，因此，當必須推動的變革計劃愈來愈多時，CEO最關心的事已逐漸轉到改變員工的行為。 這個趨勢，在商業研究機構Price Waterhouse最近的研究中得到證實。他們以全球前兩千大企業為母體，針對其中四百家歐美企業的CEO進行訪談。當他們問及如何在繁雜事務中訂出優先次序時，有四七％受訪者表示，「重塑企業文化與員工行為」是他們的優先要務。可見，CEO的想法已有重大改變。 十年前，不僅CEO沒有文化與行為的概念，連一般高階主管也不曾思考過這些問題。因為在他們眼中，這些是無關獲利的瑣事。時至今日，許多CEO卻認為這些「瑣事」會帶來價值。要發揮這種價值，必須對人類情感和心理機制保持敏銳的知覺。 常識重於學識 或許你會問，「良好的人際關係和能力，本來不就是CEO必備的條件嗎？」話雖如此，但當前多數的變革計劃，不管在規劃或執行上，都要求CEO更精確地闡釋企業文化，並調停複雜的員工行為與心理問題。可以預見的是，學術理論在此並無用武之地，因為CEO是以「常識」與之交鋒。 CEO對佛洛伊德沒興趣，也不在乎行為學派說了什麼，他們唯一關心的是——如何了解員工的想法，並將他們導向和公司目標一致的方向。由於每家公司的既定政策各異，因此，CEO的做法也就多得不勝枚舉。 譬如，馬歇爾成功改造英國航空，使之鹹魚翻身，其關鍵因素就在於注重和顧客相關的員工行為。而康栢電腦的菲佛則致力於持續更新企業文化，來維繫資訊科技的競爭力。 CEO在推動企業內的行為改變上，想得非常具體。他們對員工的態度、信仰和情感，其實興趣不大，他們較感興趣的是如何讓員工行為改變。 這是很重要的新發現。在變革管理初期，很多公司會從組織高層推動文化重塑活動，去影響員工的態度和價值觀。他們認為文化可以修補，進而影響員工行為。然而，這些重視文化的活動常常失敗，因為他們忘了問一個基本問題：「我們想要達成的具體行為是什麼？」 加薪、升遷已非萬靈丹 但現在，CEO學會了。在這種行為主義的背後，可看出現今人際關係的哲學已和過去大不相同。回溯七○年代，專家宣稱只要給予加薪和升遷，員工在面對同事、顧客與供應商時，就會表現良好。但到了八○年代，美國企業的競爭力逆轉，這種自滿隨之破滅。 從了解自己做起 加薪和升遷既然無效，如何讓員工自願提升效率？ 在這方面，許多CEO深信，所有員工都希望擺脫無聊、無意義的工作，他們的本性其實都熱愛效率、理性和工作紀律。 要滿足員工這些期望，必須先了解自己。所以，許多CEO開始研究自己的行為。例如，某位全球石油鉅子平均花了九五％的時間在財務、產品、行銷等工作上，根本無暇顧及員工。經諮詢專家後，他頓悟其中深義，遂重組個人工作內容，將員工擺在優先地位。 在五年內成功改造英國航太公司的伊凡斯，也是個很會反省個人行為的CEO。「所有人都討厭改變，也不想成為變革的一部份，儘管我們希望員工改變，但反求諸己後，就會了解這有多麼不容易，」伊凡斯分析，「職位愈高愈拒變，因為在上位者總傾向於維持現狀。」對他們而言，改變不只是知識的分享，更意味著權力的下放，這是他們從未有過的經驗。 伊凡斯的心願是，把原來高度分散的各部門整合成一個有共識、共同動力的集合體，但這個心願的達成端賴於一整套員工行為的改變。 「我們面臨的最大難題是員工的異議，」伊凡斯說，「因為改變的是行為，要每一個員工（不是部份！）接受改變命令，並確實改變行為是最困難的。」伊凡斯遂以身作則，從改變自己開始。他組成一個五人的高階主管小組來推動變革，再慢慢擴及其他經理人。 這項計劃歷時四年，才漸漸讓全公司三千位高階主管開始改變行為，願意多一些分享和溝通。努力所換來的成果是，英國航太的年營業額、利潤和訂單均呈巨幅成長，連股價也翻升二十倍。這些經濟上的成就，主要歸功於伊凡斯如心理學家般的精明，及其堅持革新的毅力。 伊凡斯並非試圖建立一個管理新典範，只是要指出新世紀CEO的想法已有了新面貌，此點可證諸於「行為」這個字眼出現在他們對話中的高頻率，以及他們討論「變革管理」議題的頻繁。 《哈佛商業評論》曾指出，現今CEO的角色已有顯著變化，他們不再以分配工作任務為重點，他們當前的要務是「塑造行為」。 「對我而言，革新包括了表現和行為兩方面，」空廚巨人LSG的CEO凱伊表示，他在觀察乘客評鑑、年收益與營業額等數據後所推動的變革，的確成效卓著。他設下了大膽的成本和營運目標，如果員工不重新檢驗自己的作為，採取新做法，目標是不可能達成的。 變革管理因材施教 但凱伊很敏銳地發覺每個員工對改變的反應都不一樣，所以，CEO也要有不同的因應方法。當然，在面對資深管理階層時，CEO更應保持敏銳的知覺。「領導者應該根據員工的不同類型，來調整自己的領導風格，如此才能確實改變員工，收到最大功效。」你將發現員工的反應非常不一樣，從完全合作到完全不合作都有。 在一個極端上，已經準備好邁向新秩序的夥伴會告訴你，「讓我了解你的期望，我會妥當處理的。」 至於另一個極端則是抗拒者。多數領導者都治得了主動、具侵略性的抗拒者，但在面對消極抗拒者時，就沒輒了。通常，消極抗拒者會說，「我了解變革的重要性，也明白開拓新視野的重要性，」可是他們卻紋風不動地停在原地。應付此種狀況的方法是，CEO應靠判斷將這些抗拒者早早揪出來，儘快請他們另覓高就。 這些精於心理學的CEO，凸顯了一種組織的心理模式——洞悉員工凝聚力、組織運作和推動企業變革與進步的模式。誠然，各公司情況迥異，但仍有一些顯而易見的共通點。一、揚棄傳統的獎懲制度，取而代之的是滿足人性對創造、自主和個人肯定的需求。二、不太強調員工的士氣和忠誠度，而以具體的行為和工作成果為評量標準。 當然，還是有許多CEO只關心企業擴張與員工業績。也有很多老闆像美國國際電話電報的基寧一樣，只重視數字，卻完全漠視員工行為、溝通、團隊向心力和權力分享，但這種人已經逐日減少。 企業追求績效的提升是永無止盡的，但要有效推動各項改革方案，則有賴於員工投注意願、熱忱、毅力和熱情。放眼未來，「從行為主義出發」為企業提供了無限機會，如何善用，就看CEO的智慧了。 （本文經Management Review同意獨家翻譯及刊登。原文名稱為The CEO as Psychologist，原刊登時間為September 1998。Copyright * 1998 by American Management Association International, all rights reserved. This translation, Copyright * 1998 by American Management Association International.）