前進美國

四月中旬的某一天，原本應是美國晶圓科技總經理史密斯最高興的日子。兩年建廠，數月試車，總算晶圓運轉順利，良率與建廠十年的台積差不多。但是史密斯卻顯得悵然若失，「大概得了產後憂鬱症，」人高馬大的史密斯不諱言力克萬難後的空虛感。 台積登陸美國創下多項紀錄： ．台灣企業從技術輸入，躍升為技術輸出。尤其將半導體技術回流發源地——美國。回憶二十餘年前，孫運璿擔任經濟部長，希望能夠發展積體電路，沒有公司願意轉移技術，最後商得RCA移轉技術，「真令人有滄海桑田之感，」一位半導體人士指出。 ．美國十年來第一家外國半導體設廠，台灣第一家半導體廠商海外設廠。因此，台積在美國經驗，可以做為我國高科技公司海外投資的參考。 晶圓科技雖然是台積與三家公司合資，但台積佔五一％股份。因此工廠、技術、管理，幾乎是台積的翻版。 前進美國，對台積有多項意義。晶圓科技位在華盛頓州的Camas市，矽谷的客戶，坐飛機一個小時即可到達，方便服務客戶。未來，晶圓科技對新技術及新市場也有地利之便。 台積更能因此分散風險。前年在台海危機時，歐洲一些客戶紛紛打電話給台積，擔心自己的貨出不來。「廠愈多，客戶愈放心，」一位台積客戶指出。 未來美國晶圓科技將如小台積，也做代工，在大片綠地上，空間足夠還能蓋三座晶圓廠。 但是台積這項投資，路途艱難。人才難找，晶圓科技挑選人又謹慎異常，既要專業深，又要能與來自台灣台積的人相處，往往好幾百個人應徵，才能取一個。初期一百位員工，從副總經理到清潔工，總經理史密斯都要親自約談。「很多人都要送去台積受訓，我不希望挑粗聲大氣、趾高氣揚的美國人。」他說。 建廠進度更需要掌握。晶圓廠投資龐大，晚開工一天，就多付一天利息，積壓現金一天。隔鄰韓國三星電子就遲了一年才完工，損失不貲。而且，美國晶圓科技建廠時，隔著太平洋，台積也在大興土木建四廠、五廠，後來更加上南科的第六廠，「等於四個前線，每個前線都緊急，考驗台積的戰鬥力，」董事長張忠謀說。 美國人經營，美國人管理 如果將來晶圓科技也如今天台積成功，有幾項因素將居關鍵地位。晶圓科技一開始就確立由美國人經營、美國人管理。總經理史密斯曾任職德州儀器、美光科技，四十六歲就退休。但在台北，與張忠謀一席談後，有感於張忠謀堅持誠信的企業原則，結束退休生涯，成為晶圓科技第一號員工。「來的時候，這裡還是一片泥濘綠地，」他望著窗外一抹藍天說。 對萬里外「大老闆」——張忠謀，史密斯連續說了幾聲：「He is tough, so tough, really tough，」他搔搔頭，「但那是高度期望的tough，你願意接受挑戰。」 晶圓科技更和其他亞洲企業不一樣。韓國、日本半導體公司在美國都是分公司，張忠謀堅持晶圓科技必須是獨立公司，如此才會有創業精神，自己能闖出一片天。將來在美國股票上市，員工都能利益均霑。「亞洲企業來美國，惟有如此才能吸收到一流人才，」史密斯說。 對台積來說，也可減輕人事調配負擔。兩年來台積只派出約四十位人員，負責技術轉移，這批種子部隊今年十月就可結束任務，重返崗位。 目前晶圓科技有四百多人，不但背景相異，從各大半導體公司來的都有，更有不同種族、不同文化，有台灣人、中國大陸人、日本人、印度人、西班牙人。「每個人都告訴我，我應該怎麼做？」史密斯笑著說。 如何讓這群人服膺在台積主導的文化下？台積執行副總經理蔡力行說，領導階層要有清楚目標，要轉移何種技術？管理制度如何配合？資訊系統是否需要相連，是否需要統一。「一定是從上主導，」他說。 求快、求好，不求完美 實際負責技術轉移的資深經理金成慶說，事前更需要做好充足準備。如選機器設備、培訓人員，都已在台灣就已決定好。 但是美國人重獨立意見、鼓勵創新，台積模式常遭到挑戰，尤其台積年輕工程師在教美國資深工程師時，更經常遭到詰問。台積安排這些員工親自去台灣，去看廠，去參觀作業方式，晶圓科技從工程師、作業員到副總經理都去過台灣，「也許台積模式不是最好的，卻是可以順利運作的模式，」金成慶說。 有些地方，台積需要堅持，例如對製程、對技術要求，但有些地方就得因地制宜，例如當地人喜歡一天工作十二小時，一星期只要上班四天。 晶圓科技破土一年半，就已試車完成，在半導體業，幾乎可稱奇蹟。高科技瞬時劇變，如何掌握技術轉移成功關鍵？ 「決策要快、要好，但不必完美，」蔡力行說：「缺點可以慢慢修，時間卻要掌握好。」