大策略看市場，小策略看對手

在張忠謀二十餘載領導生涯中，克敵制勝、贏得世界第一，靠的是正確的策略。張忠謀以台積為例，談如何擬訂策略。 大策略通常要靠領導人的洞見，是由多年來讀書、觀察、談話、思考而來。 擬訂策畈更是要著眼未來，領導人最重要的任務就是想未來、規劃未來，董事長應該花七五％時間想未來，總經理應該花五０％時間想，副總經理應該花二五％想。領導人也應該不斷給經理人出問題，逼他們想公司的未來。 大策略，通常是市場和技術的交會點。 台積當時要做專業代工，是一個大冒險，但這個險是經過仔細衡量做出來的。 專業代工公司的客戶，主要是半導體設計公司，當時美國只有幾家設計公司，但可看出會越來越多，有設計師，脫離大公司，出來自己開設計公司，但他們沒有資金來建廠，因此希望有人來幫他們製造產品。 台灣有很好的製造技術，製造業人才不只是工程師而已，而是從作業員、領班、研發一層層的人才素質都比美國和歐洲高，技術因此不成問題。 有市場和技術的交會點，做專業代工這個大策略就可定下來。 抓住對手要害猛打 大策略下，還要有一連串小策略。 小策略則要看競爭對手，要充分打擊競爭者的弱點。當時我們的競爭者，是日本企業，如東芝、日立，美國企業不必看了，他們的良率太低，日本企業的良率和我國差不多。要找到他們的其他弱點，加以打擊。日本企業以此為副業，可有可無，只有在產能閒買時他們才願意幫別人代工，而且還要求客戶技術授權，到時，還在市場上跟客戶競爭。因此台積樹立了兩個小策略：對外，不和客戶競爭，對內要有彈性，儘量配合客戶需求。小策略下，還要有更小的策略，例如強調彈性，就得說到做到，日本企業要六個星期才能交貨，我們就降低一半，三個星期就交貨，日本企業不願意為客戶修改製程，我們則願意改，你什麼設計圖拿來，我們都願意配合。只要願意試，他們都很滿意。因此開工兩年，我們就做了二十億台幣的營業額。 大策略最好是逆向思考，才容易有生存空間，台灣很多企業的策略，卻都是順向思考，比較沒有創意，因此只能從節省成本，加強生產力著手，賺管理的錢。策略訂得正確，只保證六○％的成功希望，其他四○％是靠執行力，尤其逆向思考的策略，領導人要花很多時間去說服部屬，才真的能激發他們的執行力。 當初台積做專業代工，只有一兩個高階主管真正信服，直到做出成績後，公司上下才覺得是值得追隨的策略。台積在專業代工領域，原本只此一家，現在諸多競爭者加入，就面臨策略轉折點，這時就要考慮，如何把競爭障礙，越築越高。例如技術是一項障礙，如何建立堅強技術團隊，技術領先對手，沒有人，就得去找人。既然決定這是項策略，就得貫徹。 例如英代爾前幾年，到處找人要專利費，那時他靠智慧財產權，收取大筆資金。但這幾年，他積極建立技術障礙，其他競爭對手，如Cyerx、超微都不是他的對手，在中央處理器市場佔七五％，就是因為他們的技術障礙越來越高。 服務也是競爭障礙，我們和客戶互相依存，台積要發展成客戶的虛擬晶圓廠，即我們的工廠，就是客戶的工廠，他可在自己辦公室裡，和台積電腦連線，產品做到什麼程度，甚至將來連產品成本多少，都可以給他們知道。 如果我們的競爭者做不到這點，這就成為我們的競爭障礙。