東源儲運：創造時效優勢

擺脫林口交流道的緩緩車流往龜山方向東行，東源儲運設於林口工業區的物流中心，隔著丘陵淺坡，與一片芒草波浪和赭紅山巒遙相對望。
東源儲運，二十年前由聲寶與新力的倉儲部門合併而成的關係企業，從僅對聲寶、新力提供服務，到蛻變成為各產業的後勤部門，企業機能已逐步豐實。
「我們不只是做倉儲與運輸，而是系統性服務，」東源儲運總經理蘇隆德表示。
蘇隆德所說的系統性服務，是指從貨物進口拆櫃、倉儲、改包裝、貼稅條與合格證，到配送為止的一長串後勤作業。「客戶只要負責接訂單和收帳，其他的由東源一切包辦，」東源儲運台北物流事業處主任李啟仁，語氣裡帶著自豪。
代理美國進口家電的美吉生電化商品業務部蔡素珠，長久與東源合作，配送速度與運貨品質是美吉生的最大考量。「東源全省的儲運據點多、速度快，而且很懂得保護客戶的貨物，」她說。
台灣三洋電器儲運課副理張欽龍，在八十三年東源儲運獲得國家磐石獎時，還曾專程到台中去聆聽東源的成功經驗座談。「運送我們的東西不能掉、不能傷、不能慢，」張欽龍明確地表示。目前東源負責三洋從花蓮到台東的配送服務。
能提供系統性服務，走在物流業的尖端，其中最重要的就是分析與活用資訊的能力。
在倉儲保管期間，「替客戶做訂單產品項目與數量分析，」蘇隆德說。東源分析客戶產品的市場銷售，消化、整理之後，再回饋顧客提供經營參考。

中立的資訊活用者

負責全省一千多家統一超商與統一麵包配送工作的捷盟行銷，總經理黃惠煐就曾指出，物流業不只是受客戶委託運貨而已，而是產品銷售資訊的擁有者。
但是要做到這一點，必須獲取廠商百分之百的信賴，絕不能將客戶的業務資料外流。「我們是中立型的專業物流業者，不會與客戶競爭，」蘇隆德強調。在東源儲運的主要經營策略中，便註明公司不兼營批發與買賣業務，避免造成客戶不安、喪失信賴。
對客戶而言，東源儲運提供的服務加快供貨速度，也壓低了經營成本。
以大台北地區（基隆到楊梅）為例，凡是在中午以前收到領貨單，東源儲運的車隊當天即可送達；如果配送地點在中南部，也只要在下午兩點以前報貨，隔天中午以前就會送到。與利用一般貨運行的情形相較，東源的客戶少了一段不知貨車何時來的無謂等待，速度上最少快了半天。
而降低經營成本方面，由於客戶已不再需要購買倉庫用地、增聘人員與自設車隊，龐大的管銷費用因而得以節省。
「光是購買土地的利息就很高，三百坪的倉庫至少也要二名作業員。若想全省配送、擁有車隊，除非規模很大，」進東源儲運二十年，從最基層司機開始幹起的副總經理李宏圖分析。「大企業可以有自己的配送系統，如食品業就很典型，但中小企業就有問題，」蘇隆德也認為。

由貨運轉型為總合物流

走過封閉（僅為聲寶、新力服務）、半封閉（服務其他家電業），一直到目前的開放型經營（成為各產業後勤部門），東源儲運飽嘗摸索之苦，但也踏出一條成長之路。
六十四年成立之初，東源儲運員工不及三十人，車隊也只有六部老舊車輛。既然只服務聲寶與新力，貨源穩定無虞，但安逸的心卻容易使組織出現疲態。加上家電產品的銷售易受景氣波動影響，所以必須轉型。
而轉型的第一步，是往上游整合。「貨運的上游一定在倉庫，如果自己經營倉儲業，就不用到外面去兜貨，」蘇隆德回憶當初的想法。

強調觀察與思考

積極的東源，更進一步跨出已是成熟市場的家電業，從八十一年開始試著接辦食品、百貨的配送業務，包括對統一超商的型錄販賣，提供配送到家的服務。隨後又與台灣三洋電器、日本青山西服、麗嬰房等公司合作。
至此，東源儲運已呈現出總合物流的特色。目前聲寶與新力佔總營業額的比例，已從一００％降至五成以下，全省有九個物流中心，營業額由草創時的一千多萬元到突破四億，車輛超過一五０部。
「物流業是工業和商業間的橋梁。我進這行已經二十年，知道要如何調整自己的腳步，」不斷擷取外國物流發展經驗的總經理蘇隆德，仍汲汲觀察與思考東源儲運的定位、機會與挑戰。