台灣飛利浦總裁羅益強 — 從工作的喜悅中飛升

飛利浦是一九六六年到台灣，剛開始是製造當時大電腦裡面，一種可應用在電話交換機的記憶體。
在七０年代，我們在竹北投資玻璃廠、映像管廠，滿足當時生產黑白電視機的需求。到了七０年代中期，政府開始推動彩色電視，飛利浦也開始做彩色映像管。
到了八０年代，政府決定朝電腦和周邊方面發展，飛利浦也隨著生產電腦顯示器的映像管；同時開始生產電腦顯示器及發展電腦零組件。
當時全球飛利浦並沒有這種轉型，是由台灣這邊主動提出的。這不僅使台灣飛利浦從原先資本密集的工業，轉型到技術密集，也改變了整個組織和生產流程。
到了一九八五年，我們開始大量爭取與電腦相關的關鍵零組件到台灣開發。同時，台灣飛利浦的角色，也有了很大的變化，從飛利浦的一個海外裝配廠，成為國際生產中心。就是在這段時期，我們提出「與台灣共成長」的口號。
此外，台灣飛利浦也發現到遠東市場成長快速，於是在組織上做了重大調整。原先台灣只是生產中心，現在調整為MDP（Marketing Development Production ），也就是把市場、開發、生產組織在一起，如此才能滿足亞洲地區顧客，以市場為導向，也才有辦法和日本的企業競爭。

技術變化快速

再看看技術的變化。以電腦為例，以往只能做些計算的工作，現在可以和家電連接起來，可以和電話連接起來。現在則是三C（ Computer, Communication, Consumer）的整合，以往三C是三個行業，分別是電腦、通訊、家電，但是現在統統連接起來，變成多媒體的行業。所以，多媒體行業是未來寵兒，而其中技術的整合，也就變得非常重要。
以前大家只做硬體，未來軟體會跟硬體一樣重要，甚至比硬體還重要。所以，將來公司提供給顧客的，不是一樣產品，而是一個解決方案。將來在多媒體方面，競爭的是誰提供的解決方案比較完整、比較快速，誰就是贏家。
創新可以分幾個環節來看：第一個是提升產品的附加價值。創新並不一定是要從無到有的發明，就像日本人，在工業很成功，卻很少產品是自己發明。第二，盡快趕上競爭對手，看看和競爭者的差距在哪裡，然後彌補這些差距。

成為創新的領先者

最後，要成為創新的領先者，對我們而言，這是最難的。從教育開始就不能配合，我們的教育都是孔子說的、孟子說的、國父說的、蔣公說的，什麼是自己說的？如果什麼東西都是別人說的，你如何做領導者？我們都說別人這樣做，我們也這樣做，但卻不會問為什麼這樣做？這樣做有什麼好處？
要做領導者，是全面的，包括行銷、研發、業務都要。沒有領導者觀念的人，就算有最先進的產品，他也賣不掉。
以個人電腦為例，剛出來的新機型，價格都相當高，可是過段時間，價格會很快地降下來。如果只是做跟隨者，永遠只能佔到下降的曲線，永遠沒有賺錢的機會。如果做創新者，將會獲得許多機會。
可是，成為領導者，同時也表示失去標竿的對象，沒有人再在前面帶路。這時你要做的，是想辦法讓顧客的生活品質更好，提供完整的解決方案，而不單單是產品的品質和價錢，或是服務的品質。所以，品質是從你的組織內部開始推行的，一直延伸到提供給顧客的服務。
至於什麼是創新的條件？人力是第一個需求，其次是工作的環境，再來，要有共同願景。
霸權世代漸漸過去了，現在應該讓組織充分被授權，讓組織自己能夠做決策，讓組織擁有自我學習的能力，讓組織變成一個有機體，讓組織可以擁有自我成就。
但現在很多組織還很不爭氣，用的是馬斯洛（Maslow)理論裡的最低層手法，開除、升級、加薪等手段。如何讓組織能夠提升層次？不僅僅是金錢上的滿足、頭銜的滿足，而是對工作的投入，和從中獲得的喜悅。要讓成員能從工作中獲得滿足感，這樣才能使組織開花結果，成為一個有機的組織。 （黃宜聖整理）