輪調扎緊團隊默契

在長榮，談年份一定用西元，談錢一定以美元做單位；男生一律白襯衫、打領帶，女生一律穿綠色制服。公司高度國際化，人，則是打國際戰隊伍中的一分子。
而全面徹底執行的輪調制度，則是長榮形成團隊默契、全面國際化的基礎。

打散了，再組成團隊

「團隊不是口號，是要打散了還能在一起做事，才叫團隊，」長榮企劃本部副課長趙建興分析，輪調就是打散後再合起來的做法。「像一灘活水在動，」負責員工訓練的人事室協理林麗華，比喻輪調的功能。
長榮海外輪調規模極大。副課長級以上員工（任職超過三年，進入企業核心的幹部），都必須外派。一般「任期」從二年到四年不等，地點多半依照公司當時海外發展規劃，美、歐、亞、非等地，公司船到的地方都可能派。海外至少派一次，女性也不例外。
海外派任常是長榮為培養高階主管預做準備。例如，長榮海運總經理許昭義，就被派往過美國紐約、加州、日本、德國、英國等地，妻兒也隨著走天涯，一起國際化。
更重要的是，海外輪調制使得長榮的海外公司「長榮化」，也使長榮台灣總部「國際化」。

職員、家庭一起國際化

立榮企劃室副理蕭在均指出，長榮高階幹部的聚會有如聯合國會議，做決策時也會從世界各國的角度考量。他舉親身經驗為例：從前他派任美國，曾接洽過美西到美東快速小火車業務。最近他正在規劃東南亞到美國的航線，就利用上這條內行人才知道的陸上運輸線，有時可以省下一個星期的時間。
「（派任海外）使得我們決策快、錯誤率低、立場穩，不會給人家騙去，」立榮企劃室協理王龍雄也說。
連在輕鬆的場合，長榮都展現國際化的特性。立榮企劃室的聚餐中，話題從法國的酒、青島的豆腐，一直談到杜拜的月亮。
除海外輪調，長榮首創的海陸輪調制，更是其他航商模仿的對象。
海陸勤互相輪調，好處是讓在海上工作的人能兼顧家庭，陸上的人也了解海上業務。
長榮的船員在海上服勤一段時間後（通常約一年），可以申請調陸勤工作，再回海上跑船。長皇號船長楊振夷進長榮十八年，其中就有十一年留在陸上辦公。而為避免和專業脫節，長時間調做陸勤工作的船員，也得偶爾回去跑跑船，稱之為「複習船長」、「複習輪機長」。
一直做陸勤的人員，則必須跟船跑個四、五十天，體會船上的作業模式和生活。「上過船才知道為什麼船長常常不能遵照公司的指令做事，」一位內勤人員就說。

職位輪流轉

長榮內勤也經常調單位。長榮企劃本部公關吳幸娟，進公司八年來調過五次職位，做過營業、文業、祕書、公關的工作。「這種情形在公司很常見，到不同單位做過事，更能了解整體運作，」她指出。
然而，輪調制度不是沒有副作用。
兒女教育、思鄉、生活適應問題，每個派任海外的職員都必須面對。立榮企劃室課長邱顯育無法忘記，他被派到杜拜的中秋節夜晚，在沙漠的月亮下，拿著小女兒照片想念家人的心情。
王龍雄念高中的兒子，曾用遺傳自他的幽默問他：「老爸，在我小時候，你覺得有沒有做過什麼對不起我的事？」王龍雄一聽便瞭然，兒子怪他在小學升初中的節骨眼帶著全家派駐義大利，使他回來後功課很難銜接。做爸爸的只能以慣有的幽默安慰兒子：「做大生意的人通常是那些功課不好的人。」輕描淡寫地撇去無奈。

及早規劃生涯

職務調動頻繁，專業、經驗累積容易中斷，是輪調的另一副作用。長榮察覺到這個現象，特別成立「經營品質室」，要求每個人留下詳細的工作手冊，小至一個表格要怎麼打都寫清楚，讓接手的人可以立刻上線。
看在其他船商的眼中，長榮強迫式的輪調有失民主。國內一家大船商的高階主管就批評，長榮會發生員工到公司上班時，才在公告欄上看到自已調任公文的事，「有點沒人性，也不民主。」
然而，長榮薪水高、磨練機會多等優勢，似乎足以平衡輪調帶來的困擾。跟其他企業比起來，長榮國內員工平均服務年資六．九年，流動率只有八％，並不算差。
儘管輪調有副作用，進長榮的人卻都有心理準備。「來之前就很清楚，會及早做規劃，」立榮企劃室副理蕭在均說。
在長榮的世界棋盤上，員工就像攻堅的棋子，合力過五關、斬六將，是車、是兵，走法早就規定好。和棋局不同的是，長榮的卒子不但過河四海轉戰，還可以回頭，期待有朝一日成將相。