長榮效率開天

由海運到航空，長榮正在拷貝另一個自己。
長榮海運由一艘二手的散裝雜貨船起家，早在十年前，就已是睥睨歐、美、日先進國家船隊的航運巨人。目前縱橫四海的長榮貨櫃船多達五十四艘,綠底反白字的Ever Green（長榮），在五大洲、三大洋，到處可見。
兩年半前首航的長榮航空，同樣有成為世界頂尖的雄心。到今年四月，長榮航空的機隊便將有十七架的飛機，員工達三千七百人。而成立長達三十五年的華航，機隊的陣容是三十三架，員工則是八千一百多人。長榮航空等於用華航七分之一的時間，擴充到相當於華航二分之一的規模。
只是，聲勢不能蓋過虧損的事實。長榮航空第一年飛上青天時，是十億台幣的赤字，而且到目前為止，赤字還沒有轉藍。外界甚至傳言銀行團準備緊縮對長榮航空的貸款。
況且，長榮航空服務的對象，不再是貨物，而是有意見、有反應的「人」；遭遇的對手，比比皆是經營、管理歷經千錘百鍊，歷史長達數十年的國際航空公司，年輕的長榮航空，如何克服空服務員的經驗不足﹖迅速擴張的機隊，又如何迎接航線開拓不易的挑戰﹖
長榮航空的字典裡沒有「氣餒」兩個字。對於海運，長榮集團董事長張榮發要求員工：「你不能說沒有辦法，沒有辦法也要想辦法。」對於航空，張榮發在五年前接受天下雜誌專訪時說，「當然有把握！沒有把握也要做到有把握。」
張榮發不服輸的意志，貫徹到底就是一連串的動作，由海運到航空，都是如此。

向成功學習

曾經有人問過，長榮海運成功的秘訣是什麼﹖
「船期準、服務好、價格比別人低，」是一位美國貨主給的答案。
長榮航空用經營效率、人員訓練、成本控制試圖再造海運成功的經驗。
長榮航空的經營效率，可由航站的設置、機隊的派遣，見出端倪。不到三年，長榮航空已經飛航全球十九個城市。一般來說，每一個航站的設立，由找辦公室、招募員工到正式運作，至少要六、七個月的時間。但「長榮航空只要三個月，」長榮航空公關廣報室副理聶國雄，語帶得意地說。個中的奧妙就在，長榮海運遍及世界各地的航站。不但有現成的辦公室，人員也可由現有的人力中抽調，只要回國接受航空方面的訓練，就可很快上手。去年四月，才由民航局長轉任華航總經理的袁行遠，提到長榮航空這方面的效率，也說「深表佩服。」
在袁行遠的眼裡，長榮是一個徹底實施中央集權的企業，「什麼事只要張榮發說一句話就算數。」
長榮航空的效率，的確和張榮發講求迅速、確實的做事態度有關。長榮航空的員工，必須對自己的工作瞭若指掌。長榮航空航運本部協理嚴若琪提到，不管是總經理或董事長隨時都可能打電話進來，詢問和她業務相關的問題。
長榮航空的中、高階主管，也把相同要求貫徹到部屬。當問到「員工的平均年齡是多少﹖」等近乎瑣碎的問題時，聶國雄只要交代一聲，幾分鐘內，「二十七．三歲」的答案就馬上出來。
掌握效率，才能掌握機隊的派遣；掌握機隊的派遣，才能提高飛機的使用率，，並減少誤點。
過去兩年半，長榮航空波音七四七(四００的準時派遺率是九九．五％，波音七四七(三００則是九九．七％。去年上半年，長榮航空還曾創下連續五個月保持一００％的準時派遣率。
由於能夠準時派遣，長榮航空不需要多備一架飛機在機坪，以防當班飛機無法準時降落、起飛，造成兩部飛機都不能發揮最大的邊際效益，形同浪費。

小事當大事辦

至於服務，航運五部協理嚴若琪強調，長榮航空都是謹守著「把小事當做大事辦」的態度在處理。攤開由每一班機事務長填寫的報告，內容由歐洲航線應該加訂外文報紙，乘客點的水果餐沒有供應，甚至花生米不夠新鮮，稀飯不稀…，她都一一追查廠商、廚師，然後要求改善。即使每個星期要處理的「小事」多達數百件，嚴若琪仍事必躬親，力求無一疏漏。
長榮航空的一絲不苟，更反應在對空服員的訓練、考核。
長榮航空服員的管理規則鉅細靡遺，包括眼影不能是紫色、口紅必須是正紅色、戒指的戒面直徑不能超過０．五公分、耳環必須是貼耳，大小不能超過０．八公分、手錶式樣要簡單，錶帶不是黑色，就是咖啡色等，甚至連髮夾、絲襪、鞋子都有明文規定。
長榮空服員在學員階段，便適用九五％以上的空服員管理規則。她們必須遵守長榮航空在服裝儀容的制式要求，嚴若琪說：「因為不要她們有太多的Personality（個性）。」
除了按照國際飛航標準編定的課程，長榮航空並以二十四個學員，分配三個教官的編制，由生活細節考核她們，是否對空服員的工作繁重有所認識，並且具備服務的熱忱等等。
長榮海運一向由女性員工倒茶的規矩，到了長榮航空，便成為訓練學員的好機會。此外，主管進餐的區域也是學員實習的場所。如果服務稍有不周，用餐的主管都會當場提出指正。一旁另有教官進行督導。
年資最長不超過三年的空服員，給長榮航空帶來的評價，正、負都有。
曾經搭乘長榮航空前往英國的一位乘客，對年輕的空服員，極力想要「討好」乘客的服務態度，就印象深刻。這位乘客說，即使在倒香檳時，空服員曾因酒撒出杯外而略顯慌亂，但整體而言，還是不錯。
另一位經常搭機的乘客卻認為，由於經驗關係著應變能力，特別是在有狀況時。「沒有經驗十足的空服員在場，怎能做出立即而適當的反應﹖」

低價搶進

長榮集團的管理嚴謹，營運卻見靈活而有彈性。
長榮海運曾經力拚由歐美日先進船隊組成的遠東運費同盟（FEFC），延續這股強勢的價格策略，長榮航空也是以低價搶進市場。
以飛美西的航線為例，華航總經理袁行遠分析，馬航的票價通常最低，再來便是長榮。另外，採取主動出擊的「長榮假期」，也是不少乘客爭相走告的產品。
一位曾經赴英留學的上班族就提到，三年前她搭國泰航空到倫敦的單程票價是兩萬四；而現在長榮假期提供五天住宿、早餐，一日半旅遊的行程，竟然只要三萬三千九。
削價之外，長榮航空也用硬體設備，創造「物超所值」的效果。以長榮航空特有的經濟豪華艙為例，乘客只要付經濟艙的票價，就可享有和一般航空公司的商務艙同樣寬敞的座椅。
長榮航空低價搶進的作法，除了策略性的考量，也靠有效地成本控制支撐。
以長榮航空的機隊而言，不但講求機型簡化，買進的波音七四七、七六七及麥道MD(一一，還都選用通用電氣的渦輪扇發動機。除了方便維修和零配件的管理，更重要的是，能夠降低維修人員培訓、庫存的成本。
靈活，也是長榮航空用來降低成本的法寶。由於去年航空貨運的成長率高達一五％，長榮航空看好這個市場，把客、貨的運輸交叉運用，使得長程航線的機艙能夠充分利用，發揮最大的邊際效益。
初出茅廬的長榮航空，目前的乘載量都在七成以上。
航空事業的投資大、回收慢。長榮航空副總經理陳和憲並不承認長榮航空是虧損，「而是初期的設備投資太大。」他說，更何況，長榮航空一開始，就抱走「要和別人一樣」的決心，不管硬體、軟體、規模都不願輸人。
設備、人員的投資操之在己，航線的開拓則大不相同。幾經努力，政商關係良好的長榮航空，仍然無法加入香港、日本兩條熱門航線的經營。「台港的運輸生態即將要改變，」陳和憲認為，一九九五年台港航約必須重簽，長榮航空沒有理由再被排除在經營行列之外。
就算有了形同「金雞」的台港航線，再加上乘著亞太航空這股直往上冒的成長氣流，長榮航空真能如部份媒體所預測：即將轉虧為盈﹖張榮發的不服輸加上長榮式的管理，能不能再攻無不克﹖
又是時間才能揭曉謎底。