改革家的行動綱領

站在世紀轉捩點上，競爭型態丕變，企業如何擁抱變化、徹地變革？奇異總裁傑克•威爾許的企業變革，被認為是企業史上，少數廣度和深度兼具的案例，值得所有改革者借鏡。
二十世紀最後十年，革命點火，典範轉移，變革臨頭。
變動幾成唯一的永恆。紛亂與不定中，幾股重要力量正在興起，「四大商業革命同時迎頭向你而來，」美國財星雜誌最近觀察：市場全球化、電腦網路普及化、管理革命，以及資訊經濟時代來臨，四波來勢洶洶的商業革命，對企業衝擊之大，無與倫比。
環境、組織與工作都在變。
站在世紀轉捩點上，面臨變化，企業究竟如何擁抱變化、駕馭變化？
管理變革之前，企業本身必須先作變革。
一點一滴的改變很好，可是不夠，「蝴蝶就是蝴蝶，不是比較進步的毛毛蟲，」管理學者形容。愈來愈多企業發覺，儘早擁抱改變，必須歷經浴火重生的革命過程，蛹化成蝶。
企業改造、組織再生，說來容易做來難。多少銳意改革的管理者被混亂和未知的恐懼打敗，多少改革計劃不了了之；變革成功者幾稀。
傑克•威爾許是值得管理者細細借鏡的企業變革家。
他在八○年代初就任奇異總裁時，奇異仍然是獲利豐富、甚受推崇的百年大型企業，只有他看出奇異內部潛藏積弱與自滿的危機，沒有改革，必定迅速腐敗。
在威爾許的帶領下，奇異面對現實，提早變革。八○年代後期，生產力加倍；一九九二年，旗下主要事業全部都是第一或第二的市場領導者。百年老店除去贅肉，蛻變成全美最具競爭力的大型企業。
在大型企業陸續被顛覆的九○年代，他的改革，被認為是企業史上，少數幾個廣度與深度兼具的成功案例，詳細記錄在新書「奇異傳奇」之中。書中附錄「改革家手冊」，為企業提供了變革的方法與規劃重點，深具啟發及實用價值。

改革家手冊

企業改革是一齣戲，有主角、對手、主題和劇情三部曲：覺醒、展望與重建。
主角，是那些尋求改變、變動改革劇情的人。以奇異為例，數十位公司主管希望大幅改變公司文化。威爾許總合眾議，成為眾人意見的代表。
有主角必然會有對手：頑固的守舊派。舊有的方法改變，這些人必然面臨悲傷和深深的失落感。
但是改革有了結果，會令人振奮而有重生的感覺。這樣的循環，不斷週而復始，從頭來過。
辨別需不需要改革，首先要自問下面幾個問題。這裡的回答反映出威爾許在一九八一年接掌奇異總裁時的現況：
問題一：你手中握有什麼樣的牌？
一九八○年的奇異──
•財務健全
•行政系統效率太慢
•非全球性企業
•中等的技術
問題二：核心問題（硬性與軟性）在那裡？
奇異的硬性問題──
•中等的利潤成長率
•因為資本的支出和擴充龐大，現金流量一直是個問題
•奇異主力仍是成長緩慢的電器設備等核心事業
•生產力成長率每年只有一％∼二％
•營業利潤約七％∼九％，不理想
奇異的軟性問題──
•決策緩慢
•權力鬥爭
•內耗
•缺乏創新
•接著，選定改革領導人小組，帶領公司進行改變。由同事、屬下和上司對每位人選的領導能力作全面評估，特別要注意這個人：
•是不是往往能夠第一個察覺影響業界的環境變化
•能不能領導他人克服對改變的恐懼和不確定感
•是不是對顧客反應非常敏銳，能不能以顧客的角度來看這一行
•對於這一行的未來，有沒有清楚的遠景
•能不能為自己的的錯誤承擔責任
•能不能在公司上下建立聯繫和網路，以達成重要目標
一旦小組出爐，便是改革發動之時。改革是可以預期的，基本上有三部曲：

第一幕：覺醒（Awakening）

讓企業醒悟它必須進行改變，是改革過程中心理震撼最大的一個階段。主角必須大力打破現狀，激發出足夠的情緒能量來進行改革。改革步驟有二：
第一步是要建立危機感，為改革鳴槍起跑。清楚地說明為什麼需要改革，確定你獲得了整個領導階層的共識。
以奇異為例，讓它不得不變的挑戰至少包括了：
•市場和競爭愈來愈全球化
•企業的上線（營運）成長緩慢
•出現新的成長機會
•公司必須更有彈性
•競爭者已經加速產品週期，改善客戶服務
第二步是要因應阻力。阻力可能來自各方。在奇異，威爾許遭遇了三方面的強大阻力：
一、技術性阻力
習慣與惰性：奇異的經理人對於公司的行政傳統都非常熟悉，威爾許的目標卻要他們用不同的方式來做事。
對未知的恐懼：威爾許要求奇異走向全球市場，使得經理階層大感恐慌。許多習慣了傳統內銷市場的經理都深感焦慮與恐懼。
過去的投資：奇異已經大量投資於訓練員工以「奇異的方式」（GE way）做事，如果人人都要改變的話，原有的投資豈不是浪費。
二、行政性阻力
資源重新分配：即使在最景氣的時候，資源的分配往往也是一場「零和遊戲」。威爾許不但要求員工提高生產力和創新，又要求降低成本，精簡人事。要大家用更少的資源做更多的事，使得資源分配更加困難。
威脅到強大的權力團體：電力系統和照明之類的核心事業自始便是奇異集團的骨幹：一九八○年，兩者共佔總收益的一半。但到八五年卻下跌到二五％。兩個公司的主管都抗拒威爾許的改革，因為他們的權力受到了威脅。
三、文化性阻力
舊的文化心態：八○年代中，照明事業的上下員工還在緬懷愛迪生、緬懷領先市場優勢等的「美好往日」時，韓國及其他國家的低成本廠商卻已慢慢地侵佔了市場。獨領風騷的歷史，導致照明事業的主管絲毫沒有察覺到競爭的威脅，心態上往往「食古不化」，也不肯接受再訓練。
如何對抗阻力？
前提之一，高層指揮圈由於是既得利益所在，常是阻力最大的地方。所以你必須開始在公司上下，尋找新時代的新領導人才，而且要建立一套新的價值觀與行為規範。
前提之二，改革者必須推翻現有體制，代之以自己創立的新體系。改革者不會依賴原有的指揮圈來帶動重大變革，而是要自己來控制警察、媒體和教育體系。威爾許就是這麼做的：
警察──奇異的審計單位就是警察，由最高財務長負責，被許多員工視之為蓋世太保。威爾許迫使大家正視奇異與競爭對手的比較（而不是只看預算）。他讓審計單位把工作焦點由控制公司轉到幫助公司上面。
媒體──威爾許控制了他自己所有形式的溝通，從董事會溝通、安全分析報告，到用他自己的話和觀念來發表內部演說。
學校──奇異的「藍皮書」（管理訓練須知）儘管已有十五年沒用，卻仍左右著公司文化。威爾許把它象徵性的燒掉了，他說，以後公司不會再有標準答案，領導主管必須找出自己的答案。他親自控制康騰維爾的管理訓練課程，每隔一個禮拜，一定親自到場，為所有學員檢討、修正課程方向，從新聘員工到資深主管，毫無例外。

第二幕：展望（Emvisioning）

在這一幕裡，大家的情緒開始變得積極，先前的挫折和恐懼也導入了振奮人心的新方向。
勾勒理想遠景的過程充滿創造性，往往也很混亂。遠景是群體的努力，也是不斷演進的工作，就像一張建築藍圖不斷做修正，參與的人愈多愈好，「大聲的思考」，尋求相關者的回饋。
遠景必須能夠涵蓋組織的三大基本架構：技術層面──組織生產產品所需的人力、資金、資訊和技術；行政層面──權力、報酬及職業機會的分配；文化層面──組織的共同規範、信仰及價值觀。

第三幕：重建（Re-architecting）

八○年代末，奇異展開第三幕的重建，威爾許開始提出二十一世紀的企業遠景，揭示新世紀的企業特色，在於不分界線（boundarylessness）。
舊式公司有一層一層的界線、區隔和指揮網，新式企業就是要丟棄這些愈來愈妨礙生產力的結構，讓資訊自由流通。只有無界限企業，才能克服公司規模和效率的矛盾，具有大型企業的力量，同時又有小型企業的效率、彈性和自信。最重要的是，唯有如此，奇異才可能達到年年大幅提高生產力，在每個事業都領先的目標。
做到無界限，首先要找出界限在那裡，才可能想出破解的辦法。威爾許找出了奇異的三種隔閡，一一處理：
•縱向隔閡──層級之間辦法：減少層級；振作士氣；擴大利潤共享制。
•橫向隔閡──內部各個團體（功能、地區或產品群等）之間辦法：設立跨部門任務小組、專案小組；鼓勵團隊合作精神。
•外部隔閡──企業與供應商、客戶、競爭者和外部股東之間
辦法：聯盟；衡量客戶滿意度；成立客戶小組。
第三幕一開始，就要徹底改變公司上層領導核心的運作方式，不先奠定這塊基石，整個改革不可能成功，因為第一，上面的人必須坐而言、起而行，扮演新價值和新遠景的規範；第二，上層領導往往也是舊式行為模式最根深蒂固的地方，也最需要改變。
現在，你必須進行結構重整，從根本重新規劃人與事的安排、配合，以及決策的過程。
這時，有三大考慮要素必須斟酌：人事（用人是否適才適所）；時間（企業目標是什麼、營運策略等等的週期如何訂定），以及空間（人員在那裡上班、業務在那裡進行、人力與業務如何整合網路化）。
接下來的工作是要推動持續的改革。要使你的改革遠景制度化，持續不斷的變革，就必須盡量培養企業內部的「變革種子」（agents of change）。
首先，選出一批人去接受訓練，學習如何重新定義自己的工作，來因應企業環境變動下的挑戰。這批種子，日後就是主導企業改革的生力軍。也因為改革永遠不會停止，你必須培養愈來愈多的「變革種子隊」來擴大、加速改革的腳步。
三部曲一旦落幕，便又到了重新開始另一個三部曲的時候。
新的改革，現在上場。（摘自「奇異傳奇」，一九九三，智庫文化出版）