新世紀的企業革命：知識競爭

二十世紀最後十年，革命點火，變革臨頭。過去，企業的資金與規模決定一切；現在，軟體重於硬體，人才素質、智慧腦力決定未來。過去，土地和勞工，影響企業投資意願，未來，快捷的資訊、流通的知識，將成為企業競爭的主戰場。 未來的世紀，是知識的世紀。未來的競爭，是知識的競爭。「全世界的企業組織，都在進行一場無聲的革命，」美國財星雜誌斬釘截鐵地說：企業不變革，就無法生存。靈活的台灣企業，已嗅到時代的趨勢，感受到知識競爭的壓力。紛紛開動知識競爭的變革：以研發為先鋒，在不斷創新的產品中增強競爭力，以改革作後盾，從科技、組織、管理到員工心態，改造企業成為合適知識世紀的戰鬥體。掌握知識，迎戰新局，看台灣企業怎麼變？
未來的世紀，是知識的世紀。未來的競爭，是知識的競爭。
「全世界的企業組織，都在進行一場無聲的革命，變化程度及影響力不下於共產制度的崩潰，」美國財星雜誌斬釘截鐵地說：企業不變革，就無法生存。
「未來是知識管理的競爭，」說起公司近來的管理、組織革命，神通集團董事長苗豐強眉飛色舞。
「公司的大樓和機器已經不再重要，重要的是行銷與業務能力，管理階層的組織能力，和藏在員工腦袋裡的創意，」大未來作者托佛勒宣稱，在知識文明中，企業對土地、資金、勞力的需求，都將因知識發揮效用而大為降低。
靈活的台灣企業，已嗅到時代的趨勢，感受到知識競爭的壓力，紛紛開動知識競爭的變革，將知識化作企業競爭的利器。

知識競爭

生產指示，是知識。
中壢工業區的國瑞汽車廠，不同的車型一部接一部地在生產線上流通。每四至五分鐘，就要組裝完成一部車子。大開的引擎蓋上，貼了四、五張A4紙，詳列組裝指示、零件放置區。工人不必停下來想，只要瞄一眼指示，一目瞭然。
「資訊流要和物流同步，」國瑞業務部副理吳廣洋指著廠內無所不在、詳載各種生產知識的「看板」強調，明確、及時的生產知識，是少量多樣生產線的靈魂。
行銷分析，是知識。
智威湯遜廣告俯瞰信義計劃區的辦公室裡，媒體購買人員個個全神貫注在電腦螢幕上。按幾個鍵，三家電視台的節目表、各節目幾個月來的收視率、廣告客戶在各節目買的廣告，以清楚的表格列出。透過電腦連線，同樣的畫面也出現在大客戶的電腦螢幕上，有意見，立即反應。
「處理、提供精確的資訊，對客戶是很重要的服務，」智威湯遜董事長蘇雄指出，借助電腦及資料庫，可以較精確計算成本效益，決定買那個節目的廣告，效果較好。
技術經驗，也是知識。
迪吉多電腦客戶維修部裡，電話鈴聲不斷響起。戴著電話耳機的小姐，迅速地將叫修通知打入電腦，安排工程師出勤。
「迪吉多的競爭優勢，在長期累積的知識及經驗，」總經理林榮生表示，前年十月起，迪吉多以全球十多年累積的維修技術知識，首開多廠牌電腦維修的業務。市場反應良好，預計到今年七月止，業務可五倍成長到一億五千萬元。
國瑞、智威湯遜、迪吉多及許多亟於強化競爭力的公司，無不卯足全力，務使知識能在公司內外迅速流通、有效累積。
對台灣的企業而言，知識文明所需的變革，不下於百年前工業革命的挑戰。從科技、組織到員工心態，企業必須全面變革。讓知識在公司內外快速流通，成為競爭的致命武器，使企業不但可以降低成本，提升效率，更能改寫遊戲規則，領先變局。

資訊科技

一如鐵公路是工業文明的基礎建設，資訊科技是知識文明的流通命脈，是傳遞、累積知識的重要助力，可協助企業打破時空限制，提高員工生產力。
善用資訊科技，增強了企業的競爭能力。去年初成立的花旗銀行桃園分行，就「透過資訊科技把限制因素拿掉，」分行經理陳達定比畫著緊鄰大門的「自助區」說，這裡二十四小時服務，拿起一部機器上的話筒，有專人回答從個人帳戶到金融資訊等問題。一旁多媒體機器，只要輕觸螢幕，有關花旗的問答，從花旗歷史到汽車貸款條件、手續，一目瞭然。
「透過語音對講，可以避免人的尷尬，」坐在貴賓室電腦前，看自己財務資料的賴昌猷指出，錢的事情，中國人比較保守，資訊科技提供了很好的私密性。
透過電腦網路，一如武俠小說中的隔山打牛，資訊科技打破空間的阻隔。康大的工程師坐在台北辦公室裡，就可以幫遠在台東的市公所修改電腦程式。海關通關的電腦系統突然慢下來，台北的工程師把訊號傳到美國總公司，超級電腦隔洋一算，馬上告知問題出在那裡。
「資訊科技已成組織運作的軀幹，沒有它根本不行，」康大董事長王乃東強調，九０年代的不景氣，置企業於恐懼的危機空間，生存壓力極大。善用資訊科技，可助企業「在正確時候獲得正確知識、作正確決策。」
資訊科技也可促進溝通，提高生產力。優美辦公家具的營業部門裡，業務員和設計員並坐在電腦前，業務員提出客戶要求的空間設計，設計員就利用電腦繪圖設計修改。
負責設計的課長張若瑾，深感電腦的助力。「一張圖客戶要求改個七、八次，很正常，」張若瑾說，沒有電腦繪圖前，一改再改，紙都擦破了，只好全部重新手繪一次。用了電腦，「節省將近一半時間，圖又漂亮。」
資訊科技是靈活能幹的孫悟空，乘觔斗雲，超越時空；一根毫毛，變出無數兵眾，大增作戰力。但是資訊科技只是工具，目的是強化組織力。唐三藏如果行事無條理，空有本領高強的孫悟空也無用。因此，組織必須全面變革，改造運作流程，以利知識流通、累積。

組織革命

組織革命的目的，是即時反應顧客的需求、整合公司行銷、技術、財務、生產等知識，以擷取市場變化的先機。甚而進一步擺出新的作戰陣仗，改寫產業遊戲規則。
「誰先改組，經歷陣痛，誰就佔先，」王乃東急急強調，變動的環境不會停下來等人慢慢改變。
組織革命有三大原則：第一，由內部導向，轉為顧客導向；第二，找出核心能力，強棒出擊；第三，打破上下、左右的層級與部門區隔，重塑無疆界的組織。
迪吉多一年多前的組織革命，就是以顧客為變革的軸心，重塑無疆界的組織。「就像重新開始一盤棋局，棋子全部重擺，」迪吉多公關經理吳湘岱比喻。
迪吉多過去的部門分工，依內部作業分成生產、財務、行銷……，顧客得費力穿梭於各部門間。現在的分工，依客戶行業分成九大部門，如教育製造業、金融業等。各部門深入了解自己負責的產業，更能為客戶設計最適切的電腦服務，而且一個部門為客戶負責到底，客戶就不必奔波於不同部門間。
經過內部無數次溝通討論、「多廠牌維修的知識」被確認為迪吉多的核心能力，於是增加了多廠牌服務部門，作為強打。這個核心能力，來自有效率的知識累積與分享。
從八○年代起，迪吉多的客戶逐漸同時使用不同電腦廠牌，並要求迪吉多能一起維修。從那時開始，迪吉多的工程師維修產品之後，必須填一份電腦表格，詳列修護的產品種類、遇到的問題、用什麼方法解決……。十多年下來，累積了一千兩百多種品牌、一萬五千多種軟硬體產品的修護知識，因此即使是新手，迪吉多的工程師也不是空手上陣。碰到問題，先從電腦裡的資料庫找前例，四小時後還是解決不了，立即透過全球連線，向專責的技術支援小組求救。
重塑無疆界組織，確保知識流通，迪吉多有一套獨特的檢驗工具（top-mapping）。
將公司各部門畫成一個個小島，各島之間靠橋樑連接，一座小島代表一個知識流，那個部門的效率或運作出問題，那個小島上就畫個沼澤；那個知識流不暢通，那座橋上就畫上烏雲。
從舊的組織表上，可清楚看出通往顧客島的橋最多，表示顧客必須和許多部門打交道；而這些橋上烏雲密佈，表示知識流有問題，於是新的組織以顧客為核心全盤重整。
「確保資訊在小島間順暢流動，並且每個流過的小島，都要提供附加價值，」在貼了三大張島嶼圖的辦公室裡，管理資訊部協理陳昭輝指出，只要是沒有提供附加價值的部門，就該刪除。

提升內部效率

組織變革，是全面革命，而不是在原有的框格內修修補補。革命雖然困難且工程浩大，但成功後，對內可提升效率，對外則可改寫遊戲規則。
神通電腦即於一年半前，歷經革命性改組，大大提升內部效率。
電腦產品愈來愈個性化，無法量產。但從下訂單到生產完成，要四個月，商機又消逝了。工廠在無法掌握接單量，又不願閒置人力、設備的情況下，只好依產能不斷生產。結果造成大量庫存，前年光台灣的庫存就值十四億台幣。
隨電腦產品的價錢持續下跌，大量庫存造成嚴重損失，「神達前年虧損六億多，一半是因為庫存，」董事長苗豐強坦率地說：「在資訊時代因資訊不足而虧損，是很沒面子的事。」
前年底，苗豐強召集重要幹部，決定推動組織革命。最革命性的改變，是「模組生產系統」，將神達全球工廠分成三大類──厚重價廉變化少的基礎零配件，在大陸等地大量生產；神達有能力生產的零配件，在新竹科學園區生產；神達尚無能力，或礙於外國專利而不生產的關鍵性零組件，則簽全球合約，穩定貨源。
而原先只負責接訂單的各國分公司，現在都配備約二十人的小工廠。一接到訂單，立即依客戶的特殊要求，就地組裝三大基地運來的零配件，如此一來，三大基地可不斷生產，又兼顧個性化及速度的要求。「我們提供豬肉、青菜等基本素材，各國分公司則是廚子，客人點菜，他們現炒現賣，」苗豐強說。

改寫遊戲規則

苗豐強為了配合「模組生產系統」，更推出「一層管理」，透過電腦，使資訊公開化，減少層層上報的組織隔絕。
「過去是控制得好就是管理，現在必須要網路管理，」苗豐強指出，神通集團全球電腦連線，各種資訊在網路快速流通，組織革命後一年，神達的庫存就降了一半。
組織變革，也幫助聯強國際擺脫國外大廠及國內中盤商的夾殺，改寫產業遊戲規則。
聯強原本經營傳統代理業務，進口國外原廠電腦產品，但從一九八八年起，電腦業的利潤愈來愈薄，「沒有空間讓這麼多層分享，再不變，等於等死，」總經理杜書伍在強烈的危機意識下，決定改造組織。聯強的策略是：縮短通路，逃避大、中盤商，直接面對第一線經銷商。
聯強重新定位公司角色，從單純的代理商，搖身變成通路經營者，成立物流中心，以快速服務爭取為數眾多的經銷商。
資訊是流通業的命脈。從前線的訂單到後援的倉儲、運輸，必須資訊即時送達，才能配合得天衣無縫。聯強另一個組織變革──將業務員分成內勤及外勤，即是為了回應流通的新作戰方式。
外勤業務員負責衝鋒陷陣，推廣新產品，追蹤舊客戶，開發新客戶。聯強建立客戶資料庫，詳載顧客背景及與聯強交易歷史，拿著電腦資料，外勤業務員就很清楚客戶的購買動態，並可知道客戶何時會需要那類產品，事先通知倉庫備貨。「整合靜態資料為有力的產銷訊號，」杜書伍在處處是電腦，卻看不到幾個工人的林口倉庫說。
內勤業務員則負責接電話訂單、清查庫存、查核客戶信用、通知倉庫備貨。聯強要求從下單到備好貨，只花十分鐘，客戶叫貨後十六小時內物流車要將產品送達。
聯強頻繁的送貨率，讓經銷商不必堆積庫存，成本自然降低，因而頗受歡迎，一改行之已久的產業習慣。「要贏，必須主導改變，」杜書伍指出聯強流通業務成立才四年，今年營業額預估可達二十五億，已佔全公司營業額的一半。

人員訓練

資訊科技、組織變革，要人才能運作；知識的整合分析，更存乎人心。面對知識世紀的挑戰，人，是成敗關鍵，如何改變傳統心態、行為模式，遂成重要課題。
過去生產強調機能分工，每個人只要做好自己這一小塊的工作就好，而知識世紀的工作方式，則必須打破區隔，每個人要照顧與上下左右的關係，同時具備多重知識。「多能工」是大勢所趨。
要做「多能工」、要運用資訊科技、要適應組織革命，企業必須協助員工突破本位主義、超越自我限制。「員工往往陷在某一點解不開，管理者重要的工作是解那一點，」杜書伍指出。
解開本位主義的第一步，是對公司作業有整體知識。聯強不僅向員工解說全套流程，還要求員工到不同部門見習，已深入了解上下游的運作關係。例如業務人員三個月內要到倉庫兩天，從搬貨做起，熟悉後勤作業。「知道每個環結，才知道拿捏的重點及彈性，」剛退伍的新進業務員王文樹，在倉庫搬貨搬得一頭汗。
活動設計也可協助員工角色互換，從不同觀點看作業關係。配合去年的組織調整，東方廣告舉行作業整合訓練，將員工分組，給廣告案比稿，每組成員來自不同部門，分工時，要擔任和自己職務不同的工作。例如，業務員作創意，設計員想策略。
「以前趕稿時，覺得創意怎麼這麼笨，想這麼久還想不出來，現在才知道創意真的好難，」遊戲時分配到創意工作的業務企劃副理劉毓華，從活動中體會設身處地的道理。
負責設計新制度、流程的人員，更是要具備不同部門的作業知識，才能重塑戰鬥力十足的組織。
優美辦公家具電腦化之前，先把負責的人員「丟到現場一個禮拜，看各部門在做什麼，電腦化如何幫助他們工作，」負責改造的家具事業部協理楊嘉肇表示，變革是為了讓員工生產力更高，不了解各部門運作細節，設計出不合理的制度，不但☆傷組織力，還會引起嚴重反彈。
不過有些阻力卻不能免。因為組織變革一定涉及權力轉移，所以最高主管務必親自參與、溝通。聯強原先出貨後要再到會計部門開發票，但組織變革、電腦連線後，發票直接在倉庫印出和貨一起送到，省時又省力。會計部門極力反對，因為「違反會計內部控制的原則」。總經理杜書伍一再和會計部門溝通，說其實仍是會計部門開發票，只不過將印表機放在倉庫印出來罷了。
訓練、溝通都做了，仍有阻力，「就置之死地而後生，」楊嘉肇強調，不要給員工僥倖心理──改革失敗，還可回復老法子做事而採不合作態度。優美電腦化之前先給全省員工大規模訓練，一旦上線電腦作業，不是電腦印的表單一律拒收：「斷了僥倖的後路。」

新挑戰、新機會

二十一世紀是知識的世紀。它帶來變動不定的挑戰，也帶來知識競爭的新機會。
對困於土地、勞工成本高漲的台灣企業，是個令人振奮的轉捩點。
「即使現在情況不好，我還是很興奮，」白髮漸添的苗豐強用感性的語氣說，電腦是他最不賺錢的事業，卻是他最喜歡的事業，因為運用資訊科技作組織變革，想法、創意沒有限制，有種掌握自己未來的興奮，眼前的不景氣，「正好來磨練火候。」
愈來愈多的公司個人像苗豐強一樣興奮，一樣在為組織競爭打拼。