日立：組織重整

七月底，擁有三十萬名員工，年營業額將近八兆日圓的家電廠商－－日立，透過董事會推出一套駭人的重整計劃，全盤否定過去主要經營策略，即事業部門、工廠的獨立收支制度，企圖在一連串的大幅改革後恢復八％的營業額利益，重登高收益優良企業寶座。
使日立決心放手整頓的因素，一方面由於近來高科技企業間競爭激烈，日立在多媒體產品的產銷上已明顯落後，加上業績一直停滯不前，日立的經營群面臨後二年業績的可能惡況時，均感到非改革無從發展的壓力。

八二一重計劃

另一項因素為，自信技術力超強的日立，其長期公司債今年被世界級的債信資格評定機構慕迪斯投資公司由3A（Aaa最高等級）降至2A（Aa2）等級。在世界的優良企業中，只有日立的債信等級下降，這使得日立公司感到不安。
因此，日立才毅然推出「八二一」重整計劃，由八月二十一日起，全面投入企業結構整合行動。
整頓計劃的具體內容包括：不顧眼前虧損，設立新的多媒體部門－－通訊映像媒體事業部；將目前最賺錢的電腦事業部細分為五個事業部；統一各部門的製造、行銷體系；廢除至今仍被視為「日立式經營」精髓的獨立收支制度。
設立通訊映像媒體部門，主要因為日立擔心未來無法在最具潛力的多媒體市場中立足。目前世界各大廠商已紛紛組成聯合陣線、準備爭奪正在成形的市場大餅。例如，美國IBM、蘋果電腦與東芝公司合作；蘋果電腦又與新力、美國摩托羅拉公司共組合資企業，日立公司內各研發部門目前尚在為如何因應買方市場而焦急。因此，日立決定設立新部門重新出擊，副社長畑拾三以「暫時虧本也無妨」形容日立培植新事業的決心。
接著，日立廢除許多無法脫離赤字營運的工廠，其中又以家電工廠佔多數。日立的家電部門九一年度的業績出現一四六億日圓赤字。為節制成本，日立關閉許多生產視聽（AV）機器的工廠線，並將生產移到台灣、新加坡等地。根據新計劃，日立有意在九五年之前，將半數以上的視聽產品移往海外生產，日本國內工廠只生產精密度較高的個人電腦顯示器與大型映像管。

重整為資訊企業團

對目前最賺錢的電腦事業部，日立也毫不猶疑地劃下改革的手術刀，將整個部門分為五個不同的事業部，並統一各事業部門的產銷體制。副社長三浦武雄指出分割的理由說：「我們最關心的是什麼樣的組織方式，最能滿足顧客需求。分割以後各部門行動較輕便，決定較快，較能迅速因應各種變化。」
經過新設、分割和整合，日立的主要事業結構變成由七個事業部（五個與電腦相關，加上通訊映像媒體和資訊通訊事業部門）組成的資訊事業集團。
最重要的是，以上各種改革，根本目的皆是為了推翻過去日立賴以維持成長的經營策略－－獨立收支制度。過去，日立以嚴格管理各單位、工廠的預算馳名。無論何部門，只要二期（一年）無法有效達成收益目標，負責人便立刻遭到撤換。日立將這套制度稱為「工廠獨立收支制度」，其最大的優點為：可由生產現場直接、徹底地控制成本，提高收益能力。但其缺點是各工廠怕風險，往往不敢放手開發新產品。此外，各廠間的產品、技術也無法順利交流。

還要有組織

獨立收支制度與「工廠利潤中心制」實為一體，至今仍被視為日立式經營的代名詞，由上述制度推演出的工廠本位主義也是日立的經營特色。
日立自創業以來，已經歷過數次結構整合，由以重電機為主的企業蛻變成橫跨家電、電腦、半導體業界的綜合電機企業，並不斷擴張營業規模。然而，事實顯示，企業改善體質的速度往往趕不上市場的激烈變化。
日立公司擔心即使擁有充沛的人才和技術，如果不能成立能夠迅速因應市場變化的組織，未來極可能淪為替其他廠商代工的承包業者。因此，日立決心告別傳統的工廠獨立收支制度和上、下游一手包的製造方式，加強與海外的水平分工，希望透過八二一重整計劃，脫胎換骨成世界級的資訊企業。