奇蹟沒有永遠 — 整體思考　突破困境

世界最大共產霸權蘇聯，一夕解體。
全美最大汽車公司通用、全球最耀眼的模範電腦公司IBM、全世界最具名聲的電器公司Sony，近幾週來，卻全以巨額虧損、裁員、緊縮的消息佔據了世界各地新聞版面。
為什麼自由世界所恐懼的軍事強權，是這樣脆弱？為什麼「世界第一」的知名企業，也會突然間陷入困境？變化的快速兇猛，令人錯谔、不解、疑惑。
許多強大的政權，一夕瓦解，其實歷史上並不乏先例。
許多創造奇蹟、急速成長、令世人稱羨模仿的企業或團體，也會失手、失敗或死亡，其實拉長了視野來看，竟也是一種常態。
根據統計，美國最優秀的大企業平均存活年齡，不到四十年，遠比一個人的壽命要短。而一般企業能維持十年的，十家中只有四家；能通過十五年考驗的僅剩三家。而一切皆以速度、彈性著稱的台灣，企業的淘汰可能更快，平均壽命可能更短。

不斷學習的組織

但是，也有企業與組織，卻能屹立不搖、持續成長茁壯。到底什麼是企業長青或曇花一現的分界點？
美國麻省理工管理學院的教授聖吉(Peter Senge) ，經過數年的研究後，提出了一種解釋——只有那些有能力不斷學習、不斷更新的組織和團體，才能持績長存。
而有不斷學習能力的組織(the learning organization)，大半同時具有五種條件：
．整體思考的能力——天上堆起烏雲、樹葉隨風颳起、一場大雨來臨了。數十里外的地下水位跟著漲起，天空也在第二天跟著晴朗。任何一個行為、舉動、決策，都會產生一連串的互動影響。有些影響往往要延遲到數年、或數十年後才能充分體認，也有的影響出現在遙遠、未曾預期的地方。
整體思考的能力，是深深體會到整體觀的必要，而不再只根據片段、零星、孤立的事件與看法，來做反射式的直線思考。因為每一個決策或行為都會產生許多看得見及看不見的互動影響。
．自我成長的個人——只有成員都不斷的追求自我成長，才能促成不斷成長的團體。如何使得成員都有機會不斷發揮潛能，善用自我資源，持續追求理想，是組織的挑戰。
．打破成見束縛——在急速變化的世界，人人都要有不斷質問、挑戰既有經驗法則與約定成俗的勇氣與習慣，始能以開放的心胸去學習。而最先要檢視、挑戰的，是自己心中的成見。
．共同的憧憬與使命——組織的凝聚力，靠成員皆能心悅誠服的、自動自發的追求與創造屬於大家的共同的美麗遠景。創造共同的遠景，除了描繪美景之外，也需要有清楚的理念、原則與規矩，以供大家遵循。
．團隊學習的能力——一群智商一百二十以上的經理人和決策者，聚在一起，卻得出平均智商六十的結論。只有當菁英們，皆能放棄自我成見與本位主義，以感激的心情去聆聽別人不同的意見，以坦誠的態度提出自己的看法，才能合力創造出卓越的成果。否則，妥協又妥協、交換又交換之後，只能產生「集體愚蠢」的結果。
而這五個條件之中，又以整體、系统的思考能力，為決定組織成敗的關鍵。當組織逐漸陷入了頭痛醫頭、腳痛醫腳的線型決策模式(利潤減少就壓低成本、削減開支；市場佔有率下降就加強行銷了，當組織成員及幹部，各自為是、堅持己見互不相讓，當合作變成分工，見樹而不見林成為習慣，也就是這個組織或企業走下坡的開始。
擴而大之，國家也是一種組織，國家也需要有整體觀的能力。不幸的是，最近台灣的許多現象，卻顯示台灣正逐漸失去了這種能力。
譬如當國防白皮書將中共列為頭號潛在敵人、政府官員調對大陸往來要小心謹慎時，企業投資卻以越來越快的速度、越來越大的幅度，移往大陸。根據調査，大陸已成為一千大企業投資優先考慮的地點，遠超過台灣。

出現警訊

當第四台仍為非法、新聞局仍在査禁剪線時，觀光局卻將元宵花燈的轉播權交給只有在第四台上才能看到的亞衛電視。高鐵與南二高，掀起了財政部與交通部的不斷爭執，六年國建的硬體花費引來了大學校長對教育預算刪減的抱怨。高爾夫球場的大量興建，引起對破壞生態、浪費資源和加大台灣階級對立意識的批評；民主政治是人人嚮往的理想，但監委、國代、立委的個人權力、金錢追逐，卻抹黑了民主。
這些相互矛盾的徵狀，已為台灣的前景提出了警訊。
四十年來共同締造了台灣奇蹟，固然可貴，值得珍惜。但世上没有永遠的奇蹟。整體觀念、系统思考，是能否使奇蹟長存的關鍵。在急速變動、相互依存的社會裡，每一個人的決策與行為，都面臨同樣的、有無整體思考能力的考驗。