輕鬆達成目標 — 戰略講創新、戰術求改善

徘徊在景氣與不景氣、藍燈與黃燈間，企業匆匆進入今年第四季，並且開始整合明年的年度計劃。
年度計劃中，充滿了目標︰擴充產能、降低成本、探尋新巿場、海外投資……幾乎有幾千種不可管理的可能性。但究竟什麼才是合理的目標，而不是靈機一動的遐想？如何才能達成目標，而不空是年初對著星星許願？怎樣才是正確的「目標管理」，而不致「被目標管理」？都是十月以後企業中階以上主管開始憂心的事。
日本企管顧問森長務所著「輕鬆達成目標–五十一項達成戰略與戰術目標的方法」，就答應了這樣的需求，用日本企業的實例，和五十三張圖表（檢核表、分析表、測驗、分析表等）來一步步帶領讀者走向目標。
一般企業的年度計劃中，除了有業績、成本、產量等數字目標外，鮮少有對應外在環境變化和改善企業體質的戰略目標。以往由美國引進的「目標管理」中，並沒有區分管理戰略或戰術目標的概念。
所謂戰略目標，應是「企業為迅速因應環境變化，謀求生存、發展之道，而以新的想法或觀念，重點式地分配經濟資源，帶給企業或部門全新體質的活動。」戰術目標則是「在原有想法的延長線上改善業務或組織的目標。」可是，戰略目標是針對企業發展的長期、整體性問題，所企劃出的解決之道，而不光是解決眼前問題的應急之道。在三九頁的圖表中，作者協助擬定目標者去思考問題的性質。八六頁圖表中，則詳盡指出戰略與戰術目標的差別。
當然，作者也指出如何不將戰略與戰術目標混淆的方法。「在戰略目標常犯的十項錯誤」中提醒讀者戰略應為創新、長期、整體的目標，而且不要以為「戰略目標就是好點子」––單純的靈感，也不要過分要求理想中的戰略，更不能因畏懼來自公司內部的批判而妥協原先的目標。
即使是擬定出我心目中的「目標」，書中還要經過「目標條件流程圖」的檢視，才能分辨出這些目標是否值得被稱為「目標」。在檢視的過程中，除了列出目標的定義（what），目標的負責人（who），進行到何時（when），以何種方法進行（how），進行到何種程度（how much）之外，還應檢視這個目標是否超過現有能力？目標達成後是否有益於提升能力或自信？為何必須追求這個目標？是否有其意義等問題，才算真正確立一個目標。
當然，在提出目標的過程中，最理想的還是由基層或第一線工作者提出，才能真正反應公司本質上的問題。例如，公司是否特別排拒不中聽的情報，公司最近是否推出了在業界形成話題的新產品，公司的人事是否過分僵硬等本質問題。作者舉落實日產汽車新企業文化的人事課長增井健一，和重建朝日啤酒巿場的村井勉的例子，來說明真正能提出解決之道的，還是靠敢於冒險的中階管理者。

「修根」工作

在提出值得追求的戰略目標後，馬上面臨最嚴重的問題就在人事。如何說服企業內各部門接受目標的共識？應選那類人才去執行影響公司未來的戰略目標？所以書中列出「關係者分析表」，分析應進行說服關鍵人物的個性、性質與需求等要項。這是日本社會中常在人際關係說服時，所做的「修根」工作，強調會議前的充分準備動作，也才容易使得會議得到圓滿的結果。
在選人才上，則舉新力開發電腦網路站成功的例子，來說明平常在組織內的「不良員工」–自我主張強烈、認同工作、對工作與人好惡分明、不唯唯諾諾而會主動向上司提意見、批判現狀、厭惡受縝密規則條文約束、好奇心旺盛–常是最適合追求戰略目標的人選。而且新力採毛遂自薦的制度，而確立了上司不能反對屬下提出調職的規則。
由最後這一點亦可看出，要達成戰略目標除了要有針對目標的思考外，其他的配合動作–如修改不合時宜的制度–對達成目標也相當重要。