台灣松下 — 打破個人思考

明年在台灣將滿三十歲的台灣松下，正在全力推動一個不滿一週歲的新制度——小團隊。
每週三下班後，全台灣有二五四個松下的小團隊，總共動員四千零二位松下基層員工集思廣益，找工作環境裡的問題，互相溝通，想出解決方法。佔去台灣松下總人數七二•三％的第一線員工，幾乎全數投入這個活動。
台灣松下的舉措，反映個人英雄造就企業成功的時代已過，團隊行動，集眾多小團隊為大團隊才是往後企業運作的主調。沒有溝通，就沒有成功的團隊。
眼見溝通建造小團隊的重要，台灣松下特別成立委員會，帶動所有單位橫向合作，激提起小團隊的風氣。
小團隊活動為台灣松下的組織注入新的活力，更填滿過去上下溝通管道底層的空洞。
主導小團隊推動委員會的台灣松下董事范中明指出，小團隊要革台灣松下施行二十多年制度的命。
制度用久了，「難免形式化，活動力也低，」范中明承認。台灣松下從民國五十二年開始推行提案改善制，五十七年起辦品管圈，到了民國八十年代，成效已不明顯。

個人思考到團隊思慮

「以前都是建制單位自己搞，力量比較薄，」范中明比劃說道·在小團隊活動的革新作法中，參與單位不再限於生產單位，業務人員也一併納入；團隊運作的課題也不再僅是生產品質，連節稅、成本等以往忽略的領域也被檢討。
范中明肯定，小團隊要促使松下的第一線員工由個人思考進入團隊的思考模式。他指出，與過去相較，小團隊產生的提案數目少了，但品質卻提高，士氣也因集體行動的休戚與共而提高·經由集體討論，思慮細密，「減少很多炒冷飯的爛提案，」穿著松下制服、嚴肅中卻流露輕鬆的范中明說。
台灣松下在九○年代端出小團隊這道管理、溝通大菜，也為因應大環境的劇變。
「現在員工的工作態度變很多，」范中明坦承。由小團隊自上而下籠罩基層人員，台灣松下打算以團隊運作使員工清楚知道要做什麼，由此激出良性的工作方式。「讓他們自己去自動自發搞不出名堂，」他揮揮手說︰「要用團隊逼他們自動自發」。
眼見台灣家電巿場急速變色，台灣松下更要利用小團隊來整合公司上下，提高戰鬥力。「以往我們的管理由總經理到課長貫徹不錯，」范中明檢討，「再下去還不理想。」全由班長、股長、作業員等基層員工投入的小團隊，就成了台灣松下連接課長上下兩個體系的樞紐。
為了達成溝通貫徹的成效，管理階層也必需融入小團隊；而小團隊要找問題解藥，也須要管理人員的經驗。台灣松下特別規定︰每隊可以請一位課長以上幹部擔任顧問，指導團隊尋求解答。

打破建制機能別

這群打破建制擔任的顧問不但可以打廣團隊的視野，更可以協助打破傳統各部門自成格局的疆界束縛。范中明指出，生產線上的問題常是多面向的複雜題目，來自其他單位的管理者常可以刺激出新辦法；而課長以上的職權地位，也能以協調的姿態出現，協助小團隊橫向運作。「以前品管圈就總破不了機能別，」范中明比較說道。
為了活動的成效，台灣松下為小團隊的隊長、隊員準備了兩套訓練課程。隊長學溝通和問題解決方法；隊員每年兩次魔鬼營。為了促進團隊提案的落實，台灣松下重新制訂提案成果評估方法，要準確算出成果造成的衝擊。小團隊間更有競賽，以激勵出更佳的團隊表現，再經每兩週發行的刊物和每年的成果發表會宣揚肯定，形成話題和模範。
在台灣松下的眼中，小團隊是管理軟體重要的一環。「軟體是所有要動腦筋的事，」范中明強調·而企業動不動腦筋，如何動腦筋，正是企業成敗的關鍵。