第五級領導

一九七一年，一個性情溫和、名叫達文．史密斯的人獲得提名，接任老牌製紙公司金百利（Kimberly-Clark）總裁。當時的金百利經營步履蹣跚，二十年來股價表現落後一般市場多達36％。原來擔任金百利律師的史密斯心中充滿懷疑，覺得董事會做錯了決定。當場還有董事將他拉到一旁，指出他其實條件不足。但是他還是當上了總裁，而且一做就是二十年。
在這不可思議的二十年裡，史密斯帶領金百利進行令人激賞的轉型，搖身變成世界知名的消費紙用品大廠，甚至擊敗史谷脫與寶鹼兩大強敵。金百利的累計股票報酬率比整體股市高出四．一倍，即便連惠普、3M與奇異等企業模範生也相形失色。
史密斯再造金百利的故事，堪稱二十世紀企業領導人引導企業由平庸走向偉大的最佳範例之一。然而，沒有多少人認得史密斯，他自己可能也寧願隱身幕後。史密斯正是典型的「第五級領導人」，融合極度謙沖個性與強烈專業意志的組織領袖。
根據我們長達五年的調查研究結果顯示，擁有這種看似矛盾的雙重特質主管，正是造就平庸企業轉變成偉大企業的關鍵推手。
「第五級」是我們在調查過程中所歸結，主管管理能力的最高層級。擁有前面四級能力的領導人，儘管也能為企業帶來高度成功，卻仍不足以讓企業向上提升，轉化平庸成為持久的卓越。
第五級領導並非唯一要素，但是它的重要性毋庸置疑。研究顯示，如果沒有第五級領導人掌舵，由平庸到偉大的轉變就不可能發生。
平庸到偉大的推手
這項研究結果不僅出人意料，也與傳統觀念大相逕庭。一般總認為，企業從平庸變偉大，需要艾柯卡或威爾許之類，形象強烈的明星級領導者。
跟這些企業名人比起來，史密斯宛如來自火星的異類。他害羞、謙遜，甚至有些笨拙。有次，《華爾街日報》的記者訪問他，要他形容自己的管理風格。穿著土氣的史密斯透過厚重的黑框眼鏡，直直瞪著對方，經過一陣尷尬的緘默才終於說出：「異於常人（eccentric）。」可想而知，後來見報的文章並沒有給他太多好評。
然而，不要就此認定他軟弱。在史密斯羞怯不矯飾的外表之下，隱藏著堅強而冷靜的生命意志。
在農場長大的他當年自力求學，白天在收割廠打工，晚間到大學上課。有天一不小心，史密斯被機器壓斷了一根指頭，據說他當晚照常到學校上課，隔天早上又回去打工。後來，這個窮困但意志超強的農莊男孩終於獲得錄取，進入哈佛大學法學院就讀。
接掌金百利的史密斯，同樣展現了鐵一般的意志力。上任才兩個月，醫生便診斷出他罹患了鼻咽癌，只剩不到一年時間可活。史密斯據實向董事會報告病情，一再強調自己不會那麼快向死神低頭。
他照樣維持繁忙的工作日程，同時，每週固定從威斯康辛州飛往德州休斯頓，進行放射線治療。結果，這個癌症患者多活了二十五年，其中的二十年裡，他還是個CEO。
史密斯的堅定毅力，成為改造金百利的一大關鍵，特別是當他做出金百利有史以來最重大的決定︰出售紙漿廠，這份堅毅益發重要。
上任不久，史密斯與管理團隊便研判，金百利生產光面紙的傳統核心業務，在獲利表現退步、競爭對手同樣疲弱的環境下，往昔好景不再，未來發展有限。但如果能夠轉戰消費紙用品市場，不僅獲利空間增加，同時多了寶鹼等世界級競爭對手，將可迫使金百利放手一搏。
就像背水一戰的將軍必須破釜沈舟，讓全軍明瞭不成功、便成仁的決心，史密斯宣布金百利將出售多處紙漿廠，賣廠所得全部轉入消費紙品事業，大力投資於好奇紙尿褲及可麗舒面紙等品牌產品。商業媒體批評金百利做出了愚蠢的一步，華爾街分析師也將它的股票降級，但是史密斯絲毫不為所動。
二十五年以後，金百利不但購併了史谷脫紙業，更在八項產品類別中，締造六項打敗寶鹼的紀錄。退休以後的史密斯，談到自己創下的優異成績，依舊淡然：「我從未停止努力，讓自己擁有足夠的條件做總裁。」
必須說明的是，這份研究的原先用意，並不在於尋找第五級領導。我們的基本問題是：「平凡的企業能不能成為偉大的企業？如果能，要用什麼方法？」結果，第五級領導出現在我們依據調查資料所歸納的結論中。
能夠由平凡走向偉大，而且持續成功十五年以上的企業，它們的高層主管全部有如一個模子打造。不論規模大小，不論是陷入危機或保持穩定，消費性產業或工業，提供服務或產品，這些企業在進行轉變時，都有第五級領導人掌舵。
三度阻擋強敵併吞
另一方面，我們在這些成功企業的對照組企業裡，完全找不到第五級領導。所以可說，第五級領導並非來自理論，而是驗證下的產物。
第五級領導是個雙重特質的課題；謙虛又頑固、羞怯又大膽。我們依研究結果找出來的十一位第五級領導人，全部具備這種雙重特質。
以吉列公司（Gillette）前總裁寇門．馬克勒（一九七五到九一年）為例。曾經三度阻擋強敵併吞動作的馬克勒，是個含蓄優雅，舉止莊重的紳士，多次與掠奪者纏鬥，並未損及他害羞又有禮的風格。即使在危機最嚴重的時刻，他依然保持照常行事的沈著態度。
不過，因為馬克勒的含蓄謙虛而認定他軟弱可欺的人，最後皆嚐到失敗的痛苦。
在其中一次攻防戰裡，馬克勒與幾位主管親自打了幾千通電話給投資人，逐一拉票，就是不肯向情勢低頭。他捨棄拋售股票換取鉅額財富的機會，寧願為吉列的未來奮鬥。
當年，如果馬克勒投降的話，凡是接受併吞者高於票面四四％的價格賣出吉列股票的投資人，即使將售股所得投入股市，十年後的報酬率，比起支持馬克勒與吉列的投資人後來的實際報酬，仍將足足落後64％。同時，如果沒有馬克勒的奮戰，我們今天恐怕也不會有各種刮鬍刀可用，千百萬人每天的鬍子問題將變成一大麻煩。
遺憾的是，馬克勒從來沒有機會享受自己奮鬥的成果。一九九一年元月，吉列公司收到一本即將出刊的《富比士雜誌》，封面畫著馬克勒站在一座山頂上，得意洋洋地將一支巨大的刮鬍刀高高舉到頭上。從不喜歡出風頭的馬克勒，看到十六年的努力被媒體如此公開調侃，走回辦公室後不久，便因心臟病發作，倒地辭世。
即使馬克勒預先知道自己會殉職，他也不會稍有動搖。就像安靜而害羞的林肯總統，從不放棄任何可以創建一個偉大國家的機會，馬克勒同樣無法將公司拱手讓給前來毀滅公司的掠奪者。
他沈靜的外表下，潛藏著強烈的內在意志；一種做到最好的決心，因為唯有這樣才能達成他的目標，別無其他方法。
自我膨脹導致企業衰敗
馬克勒的故事，是第五級領導人謙虛不自誇的典型範例。的確，在我們與這些主管的訪談中，他們不自誇的態度，總讓我們印象深刻。他們不斷地介紹公司、推崇其他主管的貢獻，但是卻刻意引開與自己角色有關的話題。
我們一再追問，他們會說：「我不希望給別人高高在上的感覺。」或者，「我覺得功勞不在我，而是公司同仁確實很優秀。」有位第五級領導人甚至堅稱：「公司還有很多人會做得比我更好。」
比較起來，我們在對照組企業裡，則見到許多追求個人知名度的最高主管。
金百利的對照企業史谷脫紙業當年的總裁鄧萊普，向來喜歡到處宣傳自己的功績。做完十九個月的任期，他告訴美國《商業週刊》：「史谷脫的故事將會在美國企業史上永垂不朽，成為有史以來最快速、最成功的轉敗為勝代表作，讓其他企業的轉型相形失色。」他在任內為史谷脫增加了一億美元進帳，大部份來自於裁員、削減研發預算，以及為了求售而美化成長率。在賣出史谷脫、迅速賺進數百萬美元以後，鄧萊普出版自傳，在書中吹捧自己是「穿西裝的藍波」。
史谷脫紙業的故事並非唯一的個案。我們在超過三分之二的對照組企業中，都見到自我膨脹的高層主管影響企業走向平庸，甚至衰敗。有些企業在能幹而自我中心的第四級領導人帶領下，表現一度好轉，但是幾年後還是走下坡。
艾科卡當年力挽狂瀾，將克萊斯勒從災難邊緣救回，締造了美國企業史上少有的反敗為勝企業變身紀錄。他的前半段任期裡，克萊斯勒的股價漲幅比一般市場高出近三倍。
然而，艾科卡自此開始分心，熱中於追逐個人知名度。他成為電視脫口秀的常客，主演了八十多支廣告，考慮競選美國總統，到處促銷在全球賣出七百萬本的自傳。艾科卡的個人股價一飛沖天，但是克萊斯勒股價卻在他任期後半重挫，落後一般市場達31％。
功成名就的艾科卡開始戀棧職位，多次延後退休，以致於公司內部開始揶揄，艾科卡的名字其實是「我是克萊斯勒公司永遠的總裁」（I Am Chairman of Chrysler Corporation Always）。當他終於退休時，還要求董事會繼續提供私人飛機和股票選擇權等權利，後來甚至與購併專家聯手，試圖接管克萊斯勒。
永遠的總裁
艾科卡的接收行動並沒有成功，不過他在下台前，還是做了一個明智的決策；他挑選了一個老實而堅毅的繼任者。鮑伯•伊頓將克萊斯勒從十年內的第二次嚴重危機中拯救回來，並且為日後的轉型奠定基礎。
除了謙遜，第五級領導人還同時具備超級的專業意志。製藥大廠亞培原本是一家暮氣沈沈的家族企業，靠著明星產品紅黴素（erythromycin，一種抗生素）坐吃山空，直到喬治•肯恩接掌總裁。
肯恩是個典型的第五級領導人，他不誇張做作，也沒有能夠鼓舞人心的活潑個性，然而他擁有更具力量的特質：節節升高的標準。他不能忍受平庸，最受不了安於現狀的人。所以在接下來的十四年裡，他以鐵腕貫徹追求卓越的意志。
肯恩的第一步，就是拔除讓亞培無法進步的根源：家族管理。他設法找到最適當的人才，有系統地進行董事會與管理團隊大換血。訊息很清楚：親戚關係不再吃香，不能成為最佳主管的人就必須走路。
這種近乎無情的改革，多半要靠外來者才能推動，但肯恩是十八年老幹部，而且是家族成員之一。可以想見，剛開始的幾年，他與家族親戚之間的關係並不融洽。
專業意志 推動改革
幸好隨著股價表現日益好轉，緊張的關係逐漸緩和。肯恩讓亞培轉型成為持續獲利的成長企業。從一九七四到二○○○年，亞培創下的股東報酬率是一般市場的四．五倍，比起產業龍頭默克與輝瑞高出了一倍。
這項研究還有另外一項重要發現：正由於第五級領導人忘我的投入，他們總是能夠找到傑出的接班人。
他們希望看見企業能在下一代的領導下，更加欣欣向榮，卻絲毫不在意外界是否知道，成功的種子當初是由他們所奠下的。相反地，第四級領導人往往無法為企業奠定持續成功的基礎；對這些領導人而言，公司如果在他們離開之後土崩瓦解，不正足以證明他們的偉大？
我們的研究發現，在超過四分之三的對照組企業，高層主管所挑選的繼任者，不是在後來失敗，就是表現軟弱平庸。以樂博美（Rubbermaid）為例，它從一家默默無名的塑膠家用品廠商，迅速轉變成為《財星雜誌》的聲望最佳企業之一，然後同樣迅速地由盛轉衰，最後走上被收購的命運。
樂博美興衰史的靈魂人物，是兼具魅力與才幹的高特。八○年代末期，高特的名字代表了樂博美的成功。媒體筆下形容的高特是個衝勁十足，但是自我中心的總裁。一次訪問裡，他坦承自己的管理風格像暴君，「但我是個很誠懇的暴君。」在另一篇訪問裡，高特談到變革，總共使用了四十四次的「我」作主詞，「我們」一詞只有十六次。
他的確有資格以自己為榮，在他的領導下，樂博美締造了連續四十季收益都成長的難得紀錄。可惜的是，高特沒有讓樂博美成為「即使沒有他也很成功的企業」。
找到更傑出的接班人
他所挑選的繼任者只做了一年就下台，接手的新總裁面對笨拙的管理團隊，不得不身兼數職，勉強應付。樂博美不僅面臨管理空洞化，策略空洞化的危機更使它最後走向失敗。
高特是優異的第四級領導人，但是他不屬於第五級。這也正是樂博美的成功只能曇花一現的原因。
研究過程中，我們訪問了電路城（Circuit City）總裁佛柴爾，這位第五級領導者將他的公司從破產邊緣，轉變成美國最成功的電器零售連鎖店。從一九八二年起，十五年之內，電路城的股東報酬率高達市場平均的十八．五倍。
我們要求佛柴爾列出讓他的公司成功轉型的前五大因素。他心目中的第一大因素，竟然是運氣。「我們有幸選到了一個前景看好的行業。」可是同行的對照企業卻沒有他們成功。我們一再追問，佛柴爾始終不願居功。最後我們問他，企業常保成功的要素有哪些？「我第一個想到的就是運氣，」他回答，「我很幸運，找對了繼任者。」
我們的運氣真好
運氣，多麼奇怪的因素。然而這些第五級領導人卻不斷提起它的重要性。我們問鋼鐵公司努可（Nucor）一位高層主管，公司為何能夠長期維持優異的決策品質。「大概是我們的運氣好，」他說。菲利普莫里斯公司總裁喬瑟夫．考門自己完全不攬功勞，反而也說他運氣好，才會遇到優秀的同事與前後任總裁。
起初，我們對這些人的「好運說」深感不解。事實上，並沒有證據能夠證明，由平庸走向偉大的企業，運氣比同一產業的對照者來得更好或更差。
不過，我們隨即在對照組企業的主管群身上，發現了一個值得玩味的模式︰他們經常抱怨處境艱難，把失敗歸因於運氣太差。
以伯利恆與努可這兩家鋼鐵業者為例。產品相近，也都面臨低價進口鋼鐵的激烈競爭，而且工資都比大部份海外競爭對手高出許多。但是，兩家公司的高層主管對於同樣的處境，卻有截然不一樣的看法。
伯利恆的總裁在一九八三年曾經表示：「我們的第一、第二以及第三大問題，都出在進口。」但是，努可總裁埃佛森和他的團隊卻把進口看作喜事：「我們的運氣真好，鋼鐵這麼重，他們必須用船一路運到這裡來，等於給了我們一大優勢。」埃佛森看出，美國鋼鐵業的主要問題並不在於進口，而在於管理。
窗子與鏡子
運氣之說，背後其實存有一個更大的領導模式，我們稱之為「窗子與鏡子」。生性謙遜的第五級領導人望向窗外，把功勞逐一歸給自己以外的其他因素。萬一要是找不到特定的人或事物，就會說是運氣好。
同時，這些領導人也望向鏡中，將責任攬在自己身上，即使進展失利，也不推諉於運氣或他人。相反地，對照組企業的主管習慣在推諉責任時，望向窗外，而當發展順利時，他們立即望向鏡中，歸功自己。
不久前，我向一群企業高階主管分享第五級領導的研究結果。一位女主管聽完後問我；「我相信你說的第五級領導確實很重要，但是我很不安，因為我曉得自己還沒有做到，而且可能永遠也做不到。我得到今天這個職位的原因之一，就是因為我有強烈的自我。難道，如果我不是第五級領導人，就無法讓我的公司變成偉大的公司嗎？」
「我們先看統計，一九六五年以來，曾經名列《財星雜誌》五百大企業的一四三五家公司當中，只有十一家成為這項研究最後的目標。當這十一家企業面臨轉變的關鍵時刻，在最高主管等重要職位上，全部都有第五級領導人坐鎮掌舵。
「我必須強調，第五級領導並非企業成功轉型的唯一要件，但是它顯然有絕對的重要性。」
女主管靜靜地坐著，我猜其他人也正想著同樣的問題。最後，她果然又舉手發問；「第五級領導是可以學習的嗎？」
至今，我仍然不知道這個問題的答案。我們的研究並未深入探查這些領導人如何養成。但是，第五級領導究竟能否靠後天的培養做到？
我的初步研判是，所有的人都可以粗分成兩類：沒有第五級領導因子的人，以及具備這種因子的人。
第一類的人永遠無法放下自己的需求，去為另一個更重要而長久的對象，追尋更遠大的目標。對這些人來說，工作是為了自己的收穫－名望、財富、權力、奉承等，絕對不是為了建立、創造與貢獻。諷刺的是，會讓人變成第四級領導人的性格與企圖心，與變成第五級領導人所需要的謙遜特質，其實是相互牴觸的。
不僅這樣，許多企業的董事會往往也誤信，公司要成功，需要的是自我強烈的明星領導者。難怪擔任企業高層的第五級領導人，少之又少，因為躍上檯面的，都是沒有潛力變成第五級領導者的人，這也正是為什麼能夠從平庸變偉大的企業，數量如此稀少的一個重要原因。
生命經驗催化領導潛力
相對的，另外一類的人具備成為第五級領導人的潛力。這種潛力的種子，藉由適當的情境催化（自省、教導、父母親、生命經驗等因素），就會開始萌芽發育。例如在我們的研究裡，有些第五級領導人豐富的生命經驗，便可能激發了他們潛藏的因子。
金百利的史密斯經過了瀕死的抗癌經驗後，成為百分之百的第五級領導人。宗教信仰可能也有助於這種培養，例如吉列公司的馬克勒，他在攻讀哈佛企管碩士時，成為福音教派的虔誠信徒，後來更組織了企業主管早餐會，定期討論如何把宗教的價值觀融入企業生活中。
然而，儘管我們的研究解開了企業為何能夠由平凡變偉大的祕密，但對於另外一個祕密－第五級領導人的內在發展過程，我們最多只能推測它的可能面向。
我的建議是，盡量遵行這項研究所發現的其他幾項重要原則。這些原則與第五級領導之間，有密切的共存關係，因此，根據原則努力遵行，有助於走上正確的方向。
我們並不曉得有多少比例的人擁有第五級領導的因子，也不知道究竟有多少人能將這種因子妥善培養，成為真正的領導人。
但在研究過程中，傑出主管努力追求第五級領導的精神，讓我們深受啟發。史密斯、馬克勒、佛柴爾等人也成為我們效法的模範。無論是否做得到，第五級領導都值得我們每個人追求。