外籍兵團能讓大眾脫胎換骨？

上午九點半，在大眾銀行十五樓總管理處的放款審查會議裡，與會成員正熱烈討論一件過去與大眾往來密切的企業授信案，但是這家企業最近財務有些不穩定。
　總經理林進財說：「不談關係，先談安全才是重點。」嘈雜的氣氛立刻安靜下來，林進財裁示這個案子暫時擱置。
　此時，一旁的董事長陳田錨次子、執行副總經理陳建平，則是不發一言，專心盯著筆記型電腦螢幕，看著下一個待審查企業的財務資料。
　這場放審會是大眾銀行兩年來對授信控管嚴格要求的縮影，也可以看出專業經理人林進財與代表董事會的陳建平之間的互動，因為陳建平很少發言，總是尊重林進財的決策。
　在外人的眼裡，「大眾銀行可算是家族企業與專業經理人相互尊重的典範，」華信銀行總經理盧正昕分析。
　大眾銀行秉持著安全第一的風險控管原則，這兩年積極打銷呆帳，不斷降低過高的逾放比。
　過去幾年大眾的獲利平平，在一九九七年之前，大眾銀行逾放比控制在三％以下，但是九七年開始，資產品質就急速惡化，甚至在九八年合併台南第十信用合作社之後，逾放比曾一度竄升到六．八％。
　九九年六月，林進財擔任總經理後，決定把獲利都拿來打銷呆帳，股東權益報酬率立即從九八年的五．四五％滑落到九九年的一％。

聯貸案打響大眾名號

　去年大眾在打銷呆帳前的本業獲利達到二十五億，是前兩年獲利十一億的兩倍，但是為了改善資產品質，提列一七．五億的備抵損失，稅前盈餘只剩七．五億。今年甚至還要再拿出二十億來打銷呆帳，把逾放比從五％降到三％以下。
　過去在聯貸案，大眾銀行都只是協辦的角色，去年則動作頻頻，首次主辦兩件聯貸案，打響了大眾在企業金融的名號，並在去年底進行國內首次票券公司與銀行的合併。
　打響名號，改善授信品質與提高獲利，是擔任總經理近兩年的林進財與他的經營團隊初步的成績。
　中華信用評等公司分析，大眾銀行過去積極追求放款的成長，忽略風險控管，加上經營重心在南部，南部產業偏重在石化、鋼鐵與營建業，在金融風暴之下無一倖免，也使得大眾銀行逾放節節升高。
　金融風暴也讓高雄三大家族之一的朱安雄經營的安峰鋼鐵，遭到企業重整；王玉雲的中興銀行被中央存保公司接管，但是陳田錨的大眾銀行，因為經營團隊的重整，讓逾放比逐漸下降，反而相安無事。
　一樣是銀行董事長，陳田錨的生活卻格外從容自得。對於卸下高雄市議長工作的陳田錨來說，每週上班五天，工作內容幾乎只要閱讀日文雜誌與接待訪客，相對其他銀行董事長憂心忡忡、大嘆不如歸去的工作心態，他的心情反而相當輕鬆，因為他找到適合的經理人來經營銀行。
　一位曾是大眾銀行高層主管觀察，大眾銀行董事會很少干預管理階層。但是過去四任的總經理都是老行庫出身，經營觀念保守，注重關係，而且分行各自為政，使得業務不佳、忽略風險管理，造成經營績效每下愈況。

經理人不專業造成包袱

　「我們用了不專業的專業經理人，讓我們現在包袱很重，做的很辛苦，」大眾銀行執行副總經理陳建平嘆口氣。
　大眾銀行經營績效不佳，讓從政四十多年的陳田錨心理壓力非常大，他決定把擔任大眾票券總經理的次子陳建平，調到大眾銀行擔任顧問，負責找尋專業的經理人來改造大眾。
　一九九八年七月，陳建平找來四十三歲、擁有十八年外商經驗，在外匯交易領域頗負盛名的瑞士聯合銀行資深副總裁兼財務長林進財，企圖借重林進財豐富的外商銀行經驗來提升大眾的成績。
　挾著外商銀行經歷的林進財，一開始行事低調，目的是調整大眾銀行組織，成立財務部、人力資源部，並區隔企業金融與消費金融的業務。
　但是面對滿目瘡痍的大眾銀行，以「驕傲、自信、用功」著稱的林進財進來前已有心理準備，只是沒想到落差還是這麼大。
　他發覺員工做事非常被動，缺乏成就動機，交付工作會拖時間。他當時難掩內心的失望，但是他告訴自己，絕對不能在同仁面前表現出失望與不滿，而是要慢慢定出合理的方向與標準，「否則自己會被氣死，員工也會自甘墮落，永遠不接受改變，」他搖搖頭說。
　因此，林進財要建立一個從企業願景到員工成就動機、賞罰紀律可以延續、傳承的制度，而不是建立個人獨特的領導風格。

十幾位分行經理遭開除

　他在剛上任的半年之內，藉著利率走跌的趨勢，親自操作債券與外匯交易獲利三．五億，而那年大眾銀行只不過賺十二億，這個優異的成績讓董事會刮目相看，也證明空降部隊林進財並非浪得虛名，九九年六月底便升為總經理，成為本國銀行最年輕的總經理。
　林進財擔任重建制度的重任，但是執行副總經理陳建平也沒閒著，他如火如荼地進行破除陋習、重振紀律的工作。
　除了全部開除成效不彰的總管理處五位部會主管，陳建平還派了六個年輕有衝勁的幹部到全國各分行清理門戶，清查帳目與授信案件，當時這六個幹部被大眾銀行的員工稱為「紅衛兵」。
　「逾放這麼高就在於授信紀律蕩然無存，過去因為苦無證據，現在為了重建授信紀律，就先要把問題揭露出來，」陳建平說。
　在幾個月雷厲風行的行動之後，大眾銀行四十家分行，一共有十幾家分行經理被開除。
　「古有明訓，亂世用重典，如果不這麼做，今天被存保公司接管的銀行也許就有我們一份，」陳建平語重心長地說。
　建立新制度，需要更專業的人才加入，林進財與陳建平開始分頭找尋適當的人才。只要是朋友推薦，或是金融業知名的經理人，他們都會想盡辦法約談，積極的動作，被外界笑稱可以改行開獵人頭公司。
　目前大眾銀行的總管理處主管，包括企業金融、消費金融、財務部、總稽核，都是來自不同的外商銀行，例如瑞士聯合銀行、荷蘭銀行、美國銀行、德意志銀行、花旗銀行，他們也被稱為大眾銀行的外籍兵團。
　這些外籍兵團如果沒有一身本領，也很難得到董事會與員工的信服。
　例如負責企業金融的副總經理蔡榮棟，出身於瑞士聯合銀行與德意志銀行，一開始先在儲蓄部擔任經理，在沒有增加人手的情況下，一年之內營收增加一百億，獲利增加八千萬。由於表現傑出，很快地便升為副總經理。
　其實蔡榮棟沒有特別的秘訣，他只是把外商的經驗移植到大眾。
　蔡榮棟觀察，過去大眾銀行都是打迷糊仗，每個月結帳後才知道盈虧，根本不清楚客戶結構與獲利來源，因此他花一段時間建立客戶貢獻度分析的資料庫，找出創造八○％利潤來源的二○％重點客戶群。
　蔡榮棟不僅把這套模式展現給董事會，也四處舉辦說明會，讓員工不再亂槍打鳥，找到自己的定位。
　除了空降部隊主導大眾銀行的策略發展，林進財也從銀行內部拔擢有實力的幹部。

空降部隊與內升員工並重

　他認為，年資僅供參考，工作表現與品德操守更重要。因此，過去要當分行經理必須要熬到四十五歲，現在，只要夠優秀，三十多歲就可以破格擔任。此外，大眾銀行也在週末開設管理課程讓主管進修充實專業知識。
　「我們不是外來的征服者，用原來優秀的員工做為示範，才不會讓舊員工有被拋棄的危機感，」林進財認為。
　一開始就參與大眾銀行籌設的協理高聰明，在台北分行經理一年的任內，將獲利從過去的六千萬提升到一．三億。林進財觀察他九個月之後，認為領導與專業、操守都是一時之選，便升他為總行協理。
　經歷了不同經營團隊的洗禮，高聰明觀察，過去人人明哲保身，開會時都是低頭不語，只有總經理一個人滔滔不絕，現在新團隊加入之後，人人搶著發言，提出自己的想法，反而經常鬧得不可開交。
　但是，建立制度的過程，並非一帆風順，阻礙非常高，讓林進財與陳建平耗費非常多的心力與唇舌進行溝通。
　為了讓授信風險能夠集中管理，人力調配更專業與精簡，過去每家分行各自為政的企業金融業務，從前年開始縮編為十六家，去年變成九家，今年甚至只剩六家。
　不僅企業金融業務集中，連消費金融也要往這個方向走，要讓分行成為理財、諮詢與存款的通路。這個政策，稀釋了分行經理的權力。
　因此，耳語、反彈與不合作的聲浪不絕於耳，甚至董事會也經常收到抗議的黑函。
　董事長陳田錨也坦承收到不少黑函，他認為，改革過程當然會有人反對，但是既然信賴他們，就要放手一搏。

林進財兩百度想辭職

　但是好勝、個性急的林進財，也因為改革速度不如預期，加上瑣碎、繁雜的人事問題不勝其擾，在心中也浮現不下兩百次辭職的念頭。「我也是人啊！總是有脾氣與情緒，」林進財皺皺眉頭。
　在大眾銀行負責消費金融的副總經理黃秀華，回憶四個多月前，林進財第一次遊說她來大眾時，非常驚訝自負的林進財竟然坦承心中經常興起辭職的念頭，藉此告訴她改革的艱難，但還是仍不服輸地勇往直前，要她一起來實現夢想。
　「他提供策略與方向，就像一股往前衝、催促我們前進的力量，讓我必須戰戰兢兢，加快腳步去跟上他，」黃秀華揮舞著拳頭說。
　雖然林進財衝勁十足，但是衝勁歸衝勁，他仍然有濃厚的風險意識，抽企業銀根毫不手軟。
　黃秀華提到，林進財打高爾夫球的球技一流，展現出自信與細心，因為林進財經常指著自己的腦袋，驕傲地說：「打高爾夫球要靠智慧。」
　林進財喜歡陪客戶打高爾夫球，從客戶打球的方式與習性可以看出客戶的個性與價值觀。有一次，他發現客戶經常上酒家，話題總是不離風花雪月，讓他覺得這個客戶並不專心工作，回去之後悄悄的抽客戶銀根，沒多久這個集團就爆發財務危機，變成地雷企業，大眾銀行卻因此躲過這個危機。
　中華信用評等公司分析，在九八年的金融風暴中，大眾銀行並未蒙受重大損失，因為他們都是選擇獲利性低、但是信用品質較佳的客戶為對象。
　打高爾夫球是林進財工作之餘的休閒，但是自律甚嚴的他，每天回家還是會撥空到公園跑步、或是跑樓梯來鍛鍊體力。「長遠的工作需要體力的支持，」林進財解釋。
　林進財的搭檔陳建平，個性卻截然不同。個性隨性的陳建平，因為怕熱，又不喜歡太早起床，所以不喜歡打高爾夫球。他喜歡出國潛水、午休時上健身房運動，甚至拉小提琴。
　今年四十一歲，曾經做過一屆立法委員的陳建平，沒有企業家第二代高高在上的距離感。他在未擔任立委之前，當過大眾銀行營業部襄理，經常跟同仁打成一片，甚至還會表演跆拳道娛樂大家。
　勤業管理顧問公司總經理顏漏有認為大眾的轉型，陳建平扮演關鍵角色，他不僅找到適當的經營團隊，也積極參與經營與協調的工作。
　林進財與陳建平之間的關係非常微妙，從辦公室的位置可以略知一二。陳建平的辦公室位在董事長與總經理的中間，象徵著他是董事會與管理階層之間的溝通橋樑。
　「我們之間的關係只能意會不能言傳，彼此互相尊重分工合作，雖然不一定每件事意見都一樣，但有一種默契，誰考量的對就聽誰的，」陳建平說。

當個快樂的股東反而更好

　不像林進財負責指揮作戰、衝鋒陷陣的角色，陳建平扮演比較柔性的角色，負責溝通協調與安撫人心，讓大眾員工相信改革是必要的過程。
　黃秀華認為，林進財做事不管細節，只掌握大方向，而陳建平卻像好朋友，願意傾聽問題，進行溝通協調，成為部門之間的潤滑劑。
　外界傳言林進財只是過渡的角色，到了最後，陳建平還是會成為接班人。關於這個繪聲繪影的傳言，反而造成陳建平的困擾。
　「家族企業的沒落，就在於不尊重專業經理人，當個快樂的股東反而更好，」陳建平接著說，「我現在的工作只想把大眾銀行搞好。」
　對於充滿自信的林進財而言，他一點也不擔心陳建平會不會成為接班人。「一個人要對自己有信心，工作是掌握在自己手上，如果擔心這麼多，當初就不會來了，」林進財靠在沙發上輕鬆地說。
　「像進財這麼好的人才，有新觀念與創意，怎麼會讓他走，建平年紀比較輕，經驗也不夠，還是當副手比較適合，」陳田錨笑著說。
　中聯信託副總經理許武雄認為，高雄陳家為人正派，讓經理人有很大的發揮空間，但是現在評斷大眾銀行的成績還太早。
　中華信用評等公司進一步指出，大眾銀行要打銷更多呆帳，未來幾年的獲利將會減少，但是現在大環境惡化，大眾如何在開拓市場業務與控制風險之間求取平衡，將是嚴峻的挑戰。
　顏漏有分析，未來台灣家族企業由專業經理人管理，大股東退居董事會監督的模式會愈來愈多，大眾銀行能否轉型成功，以及董事會與經理人之間如何互動，將會是一個重要的範例。
　「再給我們一年時間，大眾將會脫胎換骨，」陳田錨充滿期待。