劉金標、羅祥安專訪：「二刀流」的武士才有前途

問：許多人都認為最近台灣競爭力大跌，你認為台灣還有什麼競爭力？
　劉金標：現在台灣環境會變成這樣，我想皮包哪裡掉的，就要去哪裡找。其實二十二年前就已經定下命運。
　當時鄧小平改革開放，台灣的命運就已經決定了。對岸經濟一直成長上來，中央到地方官員一條心，以製造為主出口賺取外匯，這樣做法有一個很好的成績。
　也就是說我們原來產品在世界的力量，已經被大陸取代了，台灣的競爭力已經是偏離市場了。
　大陸的興起，影響所及不只台灣，它還影響全世界。日本︽日經週刊︾去年十一月二十七號封面標題寫道：「你稍微注意一下，會發現世界的工廠在中國，會把日本吞沒掉。」所以大陸製造業的興起，已經影響日本、韓國。
　台灣尤其是以外銷為主，製造業非出走不可，因為它沒有辦法生存，這是現實的問題。尤其是中小企業規模經營，又是製造業為主，只好去走勞動工資國際化，選擇比較低工資的地方經營。
　台灣未來如何生存，我覺得不管我們高不高興，中國大陸會繼續成長，台灣必須先把「格」降下來——就是說回到我們的勤勞本性。要認知我們台灣最好的時機已經過去，要回到正常的國際水準，做我們應努力的事。
　我覺得台灣過去處理兩岸的事情，多以圍堵來解決，而不是以平常心做正確判斷，這種小鼻子小眼睛的做法應該終止。要跟他們對抗倒不如利用他們，看在他們的經濟成長中，台灣可以得到什麼利益。
　現在時間站在他們那一邊，我們能做的是趕快亡羊補牢，對於戒急用忍的鬆綁，三通的處理我是很贊成，這樣我們才能確實掌握兩岸發展的先機。
　舉例說，中華大陸（美國品牌廠商在大陸設的自行車廠）實力還未成氣候，我們就先過去，我們去就能掌握業務、產品發展、技術，利用他們的廉價工資打回美國，現在美國自行車大廠，都被大陸打得很慘，紛紛宣佈放棄生產，決定從大陸進口，日本也是同樣的情形。
　如果不是這樣，光靠我們自己的實力要打仗，是絕對不會贏美、日。一個台灣廠商要贏美、日，一定要靠大陸。
　以巨大來說，是總部設在台灣，全球經營。以價值鏈來說，研發掌握在台灣，一部份的製造在台灣，一部份生產不具競爭效率移到大陸去，高級的製造不適合在台灣的部分，移到荷蘭廠，有車種別的分工。行銷、財務則都在台灣進行。
　問：但是台灣騎自行車不是這麼流行，為什麼巨大的行銷、品牌的工作可以留在台灣？
　羅祥安：事實上行銷方面美國的確比較先進，但台灣還是滿合適做品牌管理。
　這是我們的基本經驗：大部分美國的品牌，都以強勢美國的做法行銷，主觀意識很強，某些地方很合適，某些地就沒有彈性。
　台灣做行銷，壞處是水準不能很高、很原創。好處是什麼意見都可以接受，只要是好的我們都可以接受，融合起來去做。到各地我們身段也很軟，不同國家有不同做法，對管理的活用，在台灣倒是很適合。

總部為什麼在台灣

　我們公司是徹底國際化，世界各地全部是當地人經營，活用大家的長處。對於產品發展，每三個月有一個經營會議，在全世界各地開，然後每年固定回到台灣來做一個整合，所以總部對我們來說不是那麼重要。
　這也衍生出一個問題，去年十二月剛好有一個全球經營會議，就是全球重要的主管開會。這一次開會在台灣。我告訴大家，你不要想你在台灣，我們是在十萬英呎的高空，從那個地方看全球在轉，我們巨大應該做什麼東西？
　這就出了一個問題，我們總部為什麼要設在台灣？顯而易見的理由是，董事長和總經理都在台灣。也沒錯，人總有出生的地方。他們也說，台灣有什麼資格作為總部？品牌、行銷不夠強，製造也已經移出很多，是一個很嚴肅的問題。
　我們的全球經理都跟我們很久了，從開始我們不敢告訴人家，我們車子是哪裡來的，因為當時台灣產品品質不好。到第二階段，我們突然愛國心很強，發飆每個車上都要貼一個國旗，那個激情過完，就想我們是一個國際性的公司，台灣也就不刻意去提。
　可是最後還是有人問，你到底是什麼公司？這時候台灣又跑出來了。總部要不就設在美國，要不就乾脆去大陸，如果大陸是未來最有發展的地方，這是我們這次會談很重要的事情。
　我們看的是長期、全球的經營，台灣、大陸以及全世界可以扮演什麼角色，加在一起可以提供消費者什麼最好的？就是因為我們以全世界為市場，可以跳開現在這樣的事情。
　我們有一定的戰略想法：巨大在全球是做得不錯的，但在台灣我們一直不敢把量放大，因為我們沒有國內市場，長期台灣是否能保有競爭優勢不確定，所以不敢去做。
　如果我們把大陸再加上去，量的問題就突破了。中國大陸的廠是唯一沒有數量上限的地方，反而台灣產量從一百五十萬台降成一百萬台，因為高級車市場量是有限的。把大陸的製造能力再加上去，我們就可以從佔有一席之地，到能夠雄霸天下，可以在世界市場上說，我要瓜分多大的市場佔有率。
　以整體的戰略來看，中國大陸的地位就很有意義，如果那時候固守台灣沒有走出去，就不能擁有那邊的實力。
　而台灣的角色，一個是製造公司，一個是銷售中心及研發中心，再來就是總管理處。
　台灣就把製造的責任交給中國大陸，大陸變成世界最大的工廠，要去活用這個地方的長處。
　至於台灣怎樣升級上來，做真正有附加價值的產品，是台灣未來的挑戰。
　這對我們是很大的調整，以前我們唯一的生產基地是在這裡，現在就要換個腦筋想台灣不再是全世界繼續量產的基地，自然就會開始追求質的提升。
　劉金標：我再補充一下，我們政府現在採取的「戒急用忍」封閉作法，往往會產生一個毛病，就是很多人以為台灣已經沒有競爭力了，只要到大陸去就一定有競爭力。其實這只是換一個戰場而已，以往台商跟台商在台灣拼，現在到大陸還有台商，又是另外一個戰場，打同樣的戰，只是戰場轉移而已。
　羅祥安：董事長的意思是說，現在用戒急用忍管得很嚴，開放後大家又一窩蜂衝去，這又是問題。
　之前台灣鞋業去大陸就是例子，寶成雖然做得不錯，但是其他人去了之後，問題還是陸陸續續浮現出來。因為他會的就是那幾套功夫，訓練幾個大陸幹部又出去設公司，搶你生意，你會的這套就是成本，要做到OEM很便宜，就出了問題。
　以前在台灣因為規模小，還是一條生產線的問題，到大陸是十條線，風險就增加了十倍。所以到最後會成功的還是有辦法的公司，要不然就是OEM做得很徹底的公司，要不然就是像我們這樣有品牌的公司。
　所以我們很希望台灣、大陸是在全盤策略裡面去考量。像我們這樣「兩刀流」（日本武士一手拿一把刀、左右開弓的武功）的公司比較可能成功，一刀流的企業只會做量產，左右手各有把刀才能發揮。

未來台灣的環境會變好

　台灣的確必須往高價值、高品質方向提升，兩個越拉開，未來競爭空間就越大，否則只有一刀流到大陸去，這邊也沒有了，還是沒有競爭力。換個戰場在那邊打得要死，只是危機更大。問題就是如何善用大陸的優勢。
　問：你對台灣未來的預估是什麼？
　羅祥安：我們五年前也預測過，當時台灣的工人就請不到、工資又偏貴、人也不勤奮、台幣升值到二五塊等，我們那時就預測五年之後台灣一定不會缺工人。現在果然失業率很高，因為工作不好找，所以人相對也會勤奮起來，我們也預測到現在大陸對製造業的致命吸引力。
　台灣以前是有這麼一個機會，大陸又封閉，台灣當時是全世界最便宜的地方，人才、資金加在一起，國際貿易自然興起。有這麼多理由讓台灣變成全世界的工廠，那是我們的黃金時代，但是大陸開放後是個十二億人的全世界大工廠，你哪裡能跟人家拼？只要隨便西進一點，台灣工資馬上就降下來，出口不會那麼多，人就多出來了，電力也不會不夠用了，最後台幣也一定會貶值。
　如果照我們的估算，未來台灣的產業環境會變得很好，所以我們做好一點的話，在台灣也不會有什麼競爭對手了。
　問：你們預測的「美景」什麼時候會實現？
　羅祥安：我們五年前預測的事都應驗了，就是沒有預測到政府會換人（笑）。
　但是政府的影響力還是很大，台灣政府和企業看國際化的角度，差異很大。我們看國際化是把我們巨大拉到全世界市場中央，擺進去做完全的競爭，找出市場上我還有沒有什麼位子可以去佔，我們是參與到全世界市場裡去競爭。但是台灣政府的國際化，是在台灣裡面，把台灣當成中心去想國際化，對外國人只是我放寬讓你進來的國際化，這只是調整門禁而已。
　像台灣說要做營運中心、運籌中心，要做中心的話，國與國的關係要先搞清楚。如果我們自己還有很多包袱：「台灣」要怎樣、怎樣，那就完全沒有國際化了。國際化第一件事情就是要徹底國際化的思考，要放掉主觀的立場去考慮。要把自己放到台灣上空來看，而不是把自己放到台灣裡去面看出路。
　我跟董事長常想到，連企業都會做方針目標，政府真的應該把未來十年的願景寫一寫，讓我們來看看。整個台灣的定位是什麼？根據這樣的戰略思考，再去想戰術。這才是真正替台灣的發展考慮，而不是先跳到戰術說，兩岸三通要怎樣，或者工時幾小時等等。

沒有參加競爭就掌握不到訊息

　問：台灣未來還需培養哪些競爭力？
　劉金標：以往台灣都是OEM，沒有自己的名字，這樣沒有辦法掌握自己的命運、市場，有一天環境變了，客戶流失掉就很慘。
　從長期的著眼點來看，再怎麼辛苦也一定要打出不但有自己品牌，而且兼顧OEM的形象。
　我們美國公司整整虧了十五年，當初一百萬美金的資本額可以連續虧損到三千萬美金，但是我們還是很堅持。
　問：十五年來，一年幾乎賠一億台幣，為什麼堅持在美國打品牌？
　劉金標：美國是自行車國際市場的核心，主要市場都在美國，流行、主要市場訊息、價格，這些訊息對我們都很重要。沒有參加美國市場的競爭，就掌握不到訊息，就算我們賺錢，也像沒有參加奧林匹克拿到真正的冠軍，只是在地方贏了，在世界上沒有地位。這是一個長遠打算的信念。
　問：所以台灣不能永遠做代工？
　羅祥安：當然不是不可行，只是全世界哪一個知名的企業，是沒有自己品牌的？又有哪一家是沒有自己的品牌，還做得起來的？
　當然我們的品牌是賣到消費者手上的產品，台積電是賣一種服務的品牌；顧問公司就是賣諮詢而出名。
　好品牌不但知名度高，指名度也高。比方說這個東西一定要給台積電做，這一個品牌就存在了。像台積電是真正從它的領域做出競爭力，它不是一般代工，它提供一種解決方案—one stop shop，也費了很大的心力，做到別人非跟它買不可。
　可是真正要做代工，也會有它的宿命，什麼地方適合經營代工，你就要像遊牧民族跟著走。因為你是做供應，成本對你很重要，哪邊可以提供客戶最需要的，假定是在非洲，那你就要去非洲。永遠是最低成本、最適當品質的提供者，客戶要你去哪裡你就得去哪裡。
　這也是我們當初要推自有品牌的考慮，可以掌握主控性。