永保青春的秘密 — 將跨入第三世紀的康寧

位在紐約州北部山谷裡，尼加拉瀑布下游的康寧鎮，與鄰近蕭條城鎮（美國繁榮工業已遷往南部或西岸）相比，呈現一片繁華、欣欣向榮的景象。精品店、百貨公司毗鄰而立，人潮源源不斷；舊建築翻新，新建築平地而起。
　這裡是以出產康寧鍋、康寧碗出名的康寧企業總部。但是康寧早已不出售碗盤、家用器皿。康寧已跨入高科技領域──電訊、半導體、生物科技。在台灣，康寧產品也不在少數。我國廠商爭相投入的平面顯示器，（如明、聯友光電、奇美電子等）螢幕大都購自康寧，電話公司舖設的光纖電纜也多購自康寧。

融合新舊經濟特色

　從今年初開始，經過半年多華爾街的震盪起伏，一些過去兩年炙手可熱的網路公司已開始申請破產。很多管理及策略專家甚至都在質疑，所謂新經濟典範亞馬遜公司，是否真具典範價值。在此同時，美國經濟界開始看好，未來最具代表的企業會是混合舊經濟和新經濟特色的企業。康寧就是其中之一。
　康寧最為美國經濟界看好的是，它已成功轉型為光電通訊公司。康寧每年生產三千一百萬公里長的光纖電纜（約可繞地球七百七十五圈），世界市場佔有率三六％，遙遙領先第二名的朗訊科技。由於未來影像、文字、資料傳輸，非要靠光纖電纜，才能大量傳輸，也才能傳得快、傳得遠。
　康寧在光纖領域已先聲奪人。康寧並且生產光纖傳輸的各種輔助設備，如光放大器（optical amplifiers）等。去年，康寧營業額四十二億美元中，光電產品已佔到七○％，而三億美元的獲利中，光電產品的獲利也佔大宗。

三項產品改變全世界

　成立已近一百五十年的康寧夙來受美國經濟界好評。歷史悠久，並不代表老舊，康寧在美國工業發明史上，地位顯著。三項產品曾經改變世界：電燈泡（愛迪生發明，康寧大量製造，使其商業化）、彩色電視（康寧發明彩色電視映像管）、光纖電纜（康寧於一九七○年代末發明）。「一般企業能有一項產品改變世界，就已不得了，」康寧總裁愛克曼（Roger Ackerman）經常以此勉勵康寧研究人員，「康寧卻有三項產品改變世界，我們必須維繫這個傳統。」
　在經營方面，康寧更以長程思考著稱，決策規劃必須詳盡完整才能付諸實施。但是在經濟環境瞬息萬變、商機稍縱即逝之際，康寧予人行動緩慢、難以追上時代之感。例如五年以前，康寧產品範圍太過廣泛，每種產品所佔營業額不到五％，樣樣有，也樣樣不精。在強調產品專注、磨練核心競爭力的今天，康寧這種多元化模式，給它帶來很多困擾。「當時康寧到底是什麼公司，我們很難歸類，又如何能說服投資人呢？」一位華爾街投資專家說。
　又因為康寧產品經久耐用，客戶換新率很低。例如康寧採用獨特技術發展出的康寧鍋、康寧碗，可以終生使用，永遠不破，當時在世界掀起旋風，消費者競相購買。但買了後，卻不必換新，導致康寧營業規模無法成長。與IBM、波音等美國大企業同樣為自身成功所累。「歷史上最強的馬車公司，沒有變成最好的汽車公司，最好的飛機公司，也不是從汽車公司蛻變而來，」麻省理工學院史隆管理學院院長史邁倫西（Richard Schmalensee）結論，「成功公司最大包袱，就是原來資產。」
　康寧用果敢魄力，大膽策略，輔以堅實企業文化，才能完成轉型。
　五年前，掌控康寧一百四十餘年的哈夫頓家族（Houghton，康寧由此家族創業），毅然擺脫百年家族承襲慣例，將總裁讓給公司從基層升起的愛克曼。愛克曼必須負起將康寧振衰起蔽，翻新打造的責任。

大膽策略　轉型成功

　總裁愛克曼當機立斷，將康寧所有精力集中在三個快速成長的領域－－電訊、半導體、先進材料。其他或者獨立出去，或者賣出去。例如醫療器材，雖然成長不錯，但與公司專注領域不合，愛克曼將其獨立出去。愛克曼更將康寧起家產品－－家用器皿，賣給其他公司，希望跟過去徹底了斷。
　愛克曼勇於冒險，直到去年，康寧營業額還比一九九五年減少二○％，（一九九五年康寧營業額為五十三億元，一九九九年為四十二億元）。但是一九九九年，康寧營業額裡光電產品就佔了六○％，其餘為半導體及高科技材料。雖然營業額減少，但是康寧獲利率卻增長。華爾街專家預測，未來五年，康寧每年獲利將成長二○％，不出三年，康寧獲利額就能比現在增加一倍。
　今年，愛克曼又打破康寧舊例，他看到全世界電訊業突飛猛進，發現單靠康寧現有人力，培植出來的人無法應付這場高科技爭霸戰，於是積極購併同業小公司，以補足康寧的不足。去年十月，康寧花十八億美元購買橡樹企業（Oak Industry）。今年二月，又花了二十億美元，購買位在波士頓的網際光纖（netoptix）。今年七、八月間，更與世界級電訊公司北方電訊（Nortel）商談交換股權，希望買下北方電訊的光纖電纜部門，充分顯示他們的雄心壯志。

不玩財務槓桿遊戲

　康寧購併並不想玩財務槓桿遊戲，而是著眼於新公司是否能帶來康寧所沒有的技術，例如購併橡樹企業，是因為康寧是世界最大的光放大器生產者，而橡樹企業生產的pump laser（泵激雷射），佔光放大器一半成本，康寧併購橡樹企業，不但貨源穩定，而且可以節省成本，與競爭者加拿大光纖元件大廠JDS-U（JDS Uniphase）一較長短。「我們是世界最大光波放大器廠商，它們是世界最大泵激雷射廠商，」康寧總經理魯斯（John Loose）說，「經由供應鏈的縮短，我們可以大幅降低成本。」
　但是康寧有今天成績，也非偶然。這家位於尼加拉瀑布下游、紐約州北部的公司，百餘年來，研究發展就是公司主力。現任總裁愛克曼，就是以研究發展工程師起家。一九○八年，康寧就領先其他美國企業，成立研究園區。將近百年來，康寧多項產品都在此研發成功。不斷創新使得一百五十歲的康寧始終處在茁壯期。研究發展出身的愛克曼上任後，更加注重研發。他將原來研究經費一億五千萬美元，提高到三億美元，從佔營業額五％，提高到佔八％。增聘七百位科學家，目前有一千五百位科學家，在為康寧下一代產品而茲茲努力。　
　康寧轉型過程並非一帆風順。一九九六年，康寧正準備邁向電訊巨人，積極進軍世界市場。當時東南亞國家，如馬來西亞、泰國等，也正大力發展多媒體走廊、資訊王國，是康寧光纖電纜的主要市場。但是一九九七年亞洲金融危機，帶給康寧夢魘連連。光纖電纜價格驟降一半，使得一九九八年上半年，康寧的營業額減少二○％，營業利潤卻少了一半，情況岌岌可危。

用腦力克服金融危機

　但是康寧不懼市場萎縮，積極發展新一代光纖產品。研發人員日以繼夜發展出一種名為LEAF的光纖電纜，雖然價格比普通光纖電纜貴兩、三倍，但是因為品質特殊，用以傳送資訊的光波，能通過更長的電纜，舖設電纜的公司就不必買昂貴的光放大器。總結下來，舖相同距離光纖電纜，康寧的新產品，反而可為客戶節省二○％成本。「他們用腦力克服了金融危機，」美國《財星雜誌》報導。
　康寧在新經濟中，仍然保持舊價值。總裁雖然關心股價，但是公司策略及價值觀卻不屈服於華爾街的影響。例如華爾街證券專家一再希望康寧能成為純電訊公司，把非電訊事業出售或分出去，使得公司股價可以媲美新經濟公司。但總裁愛克曼堅不應允，他認為公司只集中在一個領域，風險太大，一旦通訊需求降低，公司將面臨嚴重危機。而且康寧很多部門都互相支援創新，例如康寧的光纖電纜發明基礎，就來自一九三○年康寧的望遠鏡部門。
　但是康寧公司股價三年間仍然成長了十倍。因為康寧公司不虛矯造作，有具體資產及技術，不是奠基在虛無飄渺的前景上，因此仍然是華爾街的投資對象。
　康寧更是少數幾家大企業能結合社會責任及利潤的公司。五年前，企業再造在美國掀起熱潮，很多公司再造期間，都採取裁員、遷廠、以節省成本。但位於紐約州的康寧鎮，一半人口都是在康寧工作。前任總裁哈夫頓在企業改造一開始，就宣稱如果改造意味著摧毀康寧鎮，康寧寧可不做。
　英國《經濟學人》指出，大部分企業再造失敗，是因為公司只想取悅華爾街，一開始就採大幅裁員，而不做結構改造。這種瘦身法，不但摧毀員工士氣，造成內部嚴重不安，導致生產力低落。而且等景氣好時，卻缺乏員工，找不到人來做，訂單流向別的企業。
　最後康寧雖然不得不裁減五百位員工（只佔員工總數約二•五％），但是分布在經理及工人，而且是採漸進式。在再造一年中，康寧舉辦過無數次全鎮會議，解釋公司動向，員工可以寫電子郵件給最高當局，表達對再造看法。公司甚至請心理學家給員工心理輔導，減輕他們的壓力。

用愛來再造

　當時康寧雖然營業額及利潤下降，並沒有將工廠遷移到勞工低廉地區，反而積極跨入新科技行業，如半導體、光纖等，期能提高附加價值，並且從策略面從事再造。例如當時康寧有一百五十種產品，各有採購、財務、法務人員。康寧縮減產品種類，統一採購。並且簡化公司層級，從七層減為五層，加速決策過程，在兩年內節省一億美元。
　「康寧用愛來再造」，《經濟學人》當時稱讚，「至少他們已證實，一個小鎮的企業不必背叛社區，出走地方，而能有世界級競爭力。」
　現今，康寧不但產品傲人，連他們新蓋的大樓，都成為美國管理界的典範。位在阿帕拉契山下的康寧總部，不蓋摩天大樓，大部分都是一層樓，公司認為這樣不會帶給康寧小鎮壓迫感，最高主管可以與員工有更多互動，免除「高處不勝寒、不知人間疾苦」的決策弊病。更使員工增加面對面接觸，促成公司凝聚力，更因經常接觸而冒出創意火花。
　「公司建築強烈顯示公司文化，」舊金山夙負盛名建築師艾瑞克說，「公司建築層級愈少，你就在員工腦中建構：這是個人人平等的地方，員工會更加合作，也更加努力工作。」